Xây dựng nhóm làm việc(phần 2)


Đánh giá nhóm hiện tại 

Anh có thế được thừa hưởng một số nhân viên tốt, một số trung bình, và một số không phù hợp với công việc. Anh cũng sẽ được thừa hưởng một nhóm làm việc với khuynh hướng và động cơ riêng - thậm chí một vài thành viên còn trông đợi anh sẽ giúp đỡ họ. Trong 30 đến 60 ngày đầu, anh cần phần loại nhân viên, đánh giá vai trò của họ, và trước đây nhóm đã vận hành như thế nào. 

Lập ra các tiêu chí 

Anh sẽ nhanh chóng nhận thấy mình đang hình thành những ấn tượng về các thành viên trong nhóm khi anh gặp họ. Đừng xoá bỏ những phản ứng đầu tiên này, nhưng hãy giữ khoảng cách với họ và tiến hành đánh giá họ chính xác hơn. 

Bước đầu tiên là phải hiểu rõ những tiêu chí anh sẽ sử dụng để đánh giá nhân viên mới của mình. Hãy lưu ý đến sáu tiêu chí này: 

. Năng lực. Người này có năng lực và kinh nghiệm chuyên môn để thực hiện công việc hiệu quả không? 

• Khả năng phán đoán. Người này có khả năng phán đoán tốt không, nhất là khi phải chịu áp lực hoặc khi đối mặt với việc chấp nhận hy sinh để thu được lợi ích lớn hơn? 

. Sinh lực. Thành viên của nhóm này có hứng thú đối với công việc không, hay anh ta/chị ta đã quá mệt mỏi hoặc không còn gắn bó với nhóm? 

• Tập trung. Người này có khả năng đặt ra những việc ưu tiên và kiên trì theo đuổi chúng không, hay anh ta có xu hướng bạ việc gì cũng đâm đầu vào? 

. Các mối quan hệ. Cá nhân này có hòa thuận với những thành viên khác trong nhóm và góp phần đưa ra các quyết định tập thể không, hay anh ta/chị ta là người khó hợp tác làm việc? 

• Sự tin tưởng. Anh có tin người này sẽ giữ bí mật và thực hiện mọi cam kết không? 

Để nhanh chóng xác định được những tiêu chuẩn anh sẽ sử dụng, hãy điển vào Bảng 7-1. Chọn thang điểm 100 để chia cho sáu tiêu chuẩn theo tẩm quan trọng tương đối của chúng khi anh đánh giá những nhân viên trực tiếp dưới quyển. Viết những con số đó ở cột giữa, đảm bảo rằng tổng của chúng là 100. Bầy giờ hãy xác định một trong những tiêu chuẩn là “mức khởi điểm” của anh, nghĩa là nếu một người không đáp ứng được mức khởi điểm cơ bản đó, thì chẳng còn gì đáng kể nữa. Đánh một dấu sao ở mức khởi điểm của anh bên cột tay phải. 

Bảng 7 - 1: Các tiêu chí đảnh giá 

Các tiêu chí Mức khởi điểm Các tiêu chuẩn 

đánh giá (Chia 100 điểm cho (Đánh dấu sao)  sáu tiêu chí) 

Năng lực 

Khả năng phán đoán Sinh lực Tập trung Các mối quan hệ Sự tin tường 

Bây giờ hãy quay trở lại. Điều này có thể hiện chính xác những tiêu chuẩn anh áp dụng khi đánh giá những nhân viên trực tiếp dưới quyền không? Nếu đúng vậy, thì sự phần tích này có gây ra những khó khăn nào trong cách anh đánh giả nhân viên không? 

Xây dựng nhóm làm việc
Kỹ năng của nhóm làm việc

Những đánh giá của anh thể hiện những gì anh có thể và không thể thay đổi ở những người làm việc cho anh. Chẳng hạn nếu anh để điểm các mối quan hệ thấp và khả năng phán đoán cao, anh có thể nghĩ rằng các mỗi quan hệ trong nhóm là thứ anh có thể gây ảnh hưởng, trái lại anh không thể tác động lên khả năng phán đoán. Tương tự như vậy, anh có thể coi lòng tin là điều then chốt, như nhiều nhà lãnh đạo khác, bởi vì anh nghĩ rằng những người làm việc cho anh phải đáng tin và bởi vì anh nghĩ tính đáng tin cậy là một phẩm chất không thể thiếu. 

Tùy theo tình huống 

Tùy những tiêu chuẩn chọn lựa của anh nên thay đổi theo tình huống anh đang đối mặt ở mức độ nào? Có thể khác rất nhiểu. Ví dụ, giả sử anh đang đảm nhiệm một công việc mới với chức vụ phó giám đốc bán hàng(cửa hàng kinh doanh điện thoại cao cấp: Iphone, Sky a860, Samsung) quản lý một nhóm những nhà quản lý bán hàng địa phương phân tán về mặt địa lý. Những tiêu chuẩn đánh giá nhân viên của anh sẽ khác như thế nào so với những tiêu chuẩn anh sẽ áp dụng nếu anh được bổ nhiệm đứng đầu một dự án phát triển sản phẩm mới? ví dụ phát triển dòng điên thoại Samsung note edge đang chuẩn bị ra mắt trên thị trường.

Những công việc này khá khác nhau khi các nhân viên trực tiếp dưới quyền của anh (l) hoạt động độc lập và (2) phân tán về mặt địa lý. Nếu các nhân viên trực tiếp dưới quyền của anh hoạt động ít hay nhiều một cách độc lập, thì năng lực làm việc cùng nhau của họ sẽ ít quan trọng hơn nhiều nếu so với việc anh đang quản lý một nhóm phát triển sản phẩm phụ thuộc lẫn nhau. Mặt khác, việc các nhân viên phần tán về mặt địa lý có thể hạn chế khả năng phát triển họ của anh. Nếu như vậy, anh sẽ muốn họ tối thiểu phải đáp ứng tiêu chuẩn năng lực và khả năng phán đoán. 

Những tiêu chuẩn anh áp dụng cũng có thể tùy xem liệu anh đang ở bước khởi đầu, xoay chuyển, tổ chức lại, hay ở tình huống duy trì thành công, chẳng hạn, trong tình huống duy trì thành công, anh có thể có thời gian để phát triển một hoặc hai thành viên nhiều tiếm năng trong nhóm. Ngược lại, ở tình huống xoay chuyển, anh cần những nhân viên có thể thực hiện công việc ở cấp độ cao ngay lập tức. Tương tự, trong tình huống khởi đấu, anh có thể sẵn lòng đánh đổi một chút lòng tin đê’ lấy sinh lực và sự tập trung ở mức độ cao, trái lại chọn lựa của anh sẽ khác đi nếu anh ở trong tình huống duy trì thành công. 

Cũng cẩn dành thời gian để suy nghĩ vể những tiêu chuẩn anh sẽ dùng đê’ đánh giá nhóm mới. Khi đó, anh sẽ được chuẩn bị tốt hơn đê’ đưa ra các đánh giá chính xác và có hệ thống. 

Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều