Xây dựng nhóm làm việc (phần 4)

Quản lý việc ra quyết định 

Ra quyết định là một cách thức hiệu quả cải thiện năng lực ( ví dụ về viêc đưa ra quyết định có nên thay đổi chiến lược marketing cho Samsung note edge hay không), ít nhà lãnh đạo nhóm làm tốt những việc mà công ty ra quyết định sẵn. Một phần bởi vì các loại quyết định khác nhau cần các quy trình ra quyết định khác nhau; và hầu hết những nhà lãnh đạo nhóm ưa thích một cách tiếp cận. Họ làm điầu này bởi họ thấy thoải mái và tin rằng cần kiên định, nếu không sẽ có nguy cơ khiến những nhàn viên trực tiếp dưới quyền nhầm lẫn. 

Một nghiên cứu mà tôi đã hợp tác thực hiện cùng với các đồng nghiệp Amy Edmondson và Mike Roberto chỉ ra rằng đây là điều bất hợp lý. Quan trọng là phải có một khung làm việc để hiểu và tìm ra lý do tại sao những quyết định khác nhau lại cần đến những cách tiếp cận khác nhau. 

Xây dựng nhóm làm việc
Ra quyết định

Hãy nghĩ đến việc nhóm có thể ra quyết định theo những cách tiếp cận khác nhau. Ở cực đơn phương ra quyết định, nhà lãnh đạo hoàn toàn ra quyết định, không có sự tư vấn hoặc với tư ván hạn chế từ những cố vấn riêng. Những nguy cơ liên quan đến cách tiếp cận này khá hiển nhiên: anh có thể bỏ lỡ những thông tin quan trọng, và chỉ nhận được sự ủng hộ miễn cưỡng khi thực thi quyết định. 

Ở một góc độ khác, các quy trình cần đến sự nhất trí đồng thuận của nhiều người thường có xu hướng gặp phải tình trạng phân tán quyết định. Họ liên tục thay đổi và chẳng bao giờ đến được đích. Hoặc, nếu một quyết định được đưa ra, thì thường là chỉ thỏa hiệp ở mức độ thống nhất. Trong cả hai trường hợp, các cơ hội quan trọng và những hiếm họa không được giải quyết một cách hiệu quả. 

Giữa hai thái cực này là các quy trình ra quyết định mà hầu hết các nhà lãnh đạo hay sử dụng: tư vấn và quyết định và tạo dựng sự đồng thuận. Khi nhà lãnh đạo cẩn thông tin và lời khuyên từ những nhân viên trực tiếp dưới quyển - theo cá nhân hay theo nhóm, hoặc cả hai - nhưng vẫn giữ quyền đưa ra quyết định cuối cùng; thì ông ta đang dùng cách tiếp cận tư vấn và quyết định. Trên thực tế, ông ta tách quy trình “thu thập và phần tích thông tin” ra khỏi quy trình “đánh giá và đi đến quyết định cuối cùng”, khai thác nhóm vì cần tư vấn chứ không phải vì cẩn quyết định. 

Trong quy trình tạo dựng sự đồng thuận, nhà lãnh đạo vừa tìm kiếm thông tin và phân tích, vừa tìm kiếm sự chấp nhận từ nhóm đối với bát kỳ quyết định nào. Mục tiêu không phải là sự đồng thuận hoàn toàn mà chỉ là sự đồng thuận cẩn thiết. Điều này có nghĩa là: chỉ cán một số nhân vật chủ chốt trong nhóm tin rằng quyết định đó là đúng, và phần còn lại đồng ý là họ có thể chấp nhận và ủng hộ thực thi quyết định. 

Khi nào thì anh nên lựa chọn quy trình này hơn quy trình khác? Câu trả lời dứt khoát không phải là “Nếu tôi bị áp lực về thời gian, tôi sẽ sử dụng tư vấn và quyết định”. Tại sao? Bởi vì mặc dù có thê’ đúng là anh đi đến một quyết định nhanh hơn bằng con đường tư vấn và quyết định, nhưng không phải tất yếu là anh sẽ đạt được kết quả theo ý muốn nhanh hơn. Trên thực tế, anh có thê’ mất nhiếu thời gian thuyết phục mọi người chấp thuận quyết định, hoặc phát hiện ra là nhân viên không nhiệt tình thực thi quyết định và phải gầy áp lực lên họ. Hấu hết những người trong hoàn cảnh bắt buộc đều có nguy cơ này; họ muốn “đi đến đích” bằng cách ra quyết định, nhưng có thể gầy tác động không tốt cho các mục đích sau cùng trong quy trình. 

Những nguyên tắc theo kinh nghiệm sau đây có thể giúp anh nhận ra nên sử dụng quy trình ra quyết định nào: 

. Nếu quyết định có thể gây chia rẽ sâu sắc - tạo ra người thắng và kẻ thua - lúc đó thường hợp lý hơn là anh nên dùng cách tư vấn và quyết định và loại trừ sự tức giận. Quy trình tạo dựng sự đồng thuận vừa không mang lại kết quả tốt, vừa làm cho mọi người tức giận với những người xung quanh. Hãy tìm cách khác, tốt nhất là nhà lãnh đạo nên đưa ra các quyết định chia sẻ tổn thất và thiệt hại giữa mọi người trong nhóm. 

• Nếu quyết định cần sự ủng hộ nhiệt tình trong quá trình thực thi từ những nhân viên anh không thể quan sát và kiểm soát một cách đầy đủ, lúc đó thường tốt hơn là anh nên sử dụng quy trình tạo dựng sự đồng thuận. Anh có thể đi tới quyết định nhanh hơn bằng cách dùng cách tư vấn và quyết định, nhưng nó sẽ không đem lại kết quả mong muốn. 

. Nếu anh đang quản lý một nhóm nhân viên tương đối thiếu kinh nghiệm, lúc đó tốt hơn là anh nên dựa nhiều hơn vào tư vấn và quyết định cho đến lúc anh có được đánh giá về nhóm và phát triển năng lực của họ. Nếu anh cố “tạo dựng sự đồng thuận” với một nhóm thiếu kinh nghiệm, anh có nguy cơ thất vọng và phải thực hiện một quyết định theo kiểu “thế nào cũng được”, điều này thực sự làm suy yếu hoạt động của nhóm. 

• Nếu anh phụ trách một nhóm nhân viên gồm những người anh cẩn khẳng định quyển lực của mình (như là phụ trách những đồng liêu ngang hàng trước đây), lúc đó anh tốt hơn là nên dựa vào cách tư vấn và quyết định để đưa ra một vài quyết định quan trọng ban đầu. Anh có thể thoải mái và dựa vào cách tạo lập sự đổng thuận một khi mọi người thấy ở anh tính kiên định và khả năng hiểu biết để đưa ra những quyết định khó khăn. 

Cách tiếp cận trong việc ra quyết định của anh cũng sẽ thay đổi tùy theo anh đang ở giai đoạn nào trong các tình huống STaRS. Khởi đầu và xoay chuyển là những tình huống mà phương pháp tư vấn và quyết định thường đem lại hiệu quả. Những vấn đề rắc rối, về bản chất, có xu hướng thiên về chuyên môn (thị trường, sản phẩm, công nghệ) hơn là vể văn hóa và đường lối chính sách. Ngoài ra, các nhân viên có thể đang cần đến kiểu lãnh đạo “mạnh mẽ”, điểu thường liên quan với phong cách tư văn và quyết định. Trái lại, để đạt được hiệu quả trong các tình huống tổ chức lại và duy trì thành công, nhà lãnh đạo thường phải giải quyết với các nhóm vững chắc và phải đối đẩu với những vấn đề văn hóa và chính sách. Những vấn đề kiểu này thường được giải quyết tốt nhất bằng cách tranh thủ sự đổng thuận. 

Để thay đổi cách tiếp cận trong việc ra quyết định tùy theo bản chất của quyết định được đưa ra, đôi lúc anh sẽ phải kiểm chế những thiên hướng tự nhiên của mình. Anh có thể thích ra quyết định bằng cách “tư vấn và quyết định” hoặc “tranh thủ sự đồng thuận". Nhưng những sở thích này không phải là điểu bất biến. Nếu anh là một người thích “tư vẩn và quyết định”, anh nên quan tầm dùng cách “tranh thủ sự đổng thuận” (cẩn thiết) trong những tình huống thích hợp. Nếu anh là một người “tranh thủ sự đồng thuận”, anh nên cảm tháy thoải mái làm theo cách tiếp cận “tư vấn và quyết định” khi cần thiết phải làm vậy. 

Để tránh lầm lẫn, hãy lưu ý đến việc giải thích cho những nhân viên trực tiếp dưới quyển việc anh sẽ sử dụng quy trình nào và tại sao. Qụan trọng hơn, hãy cố gắng áp dụng một quy trình rõ ràng. Thậm chí nếu nhân viên không đồng ý với quyết định cuối cùng( quyết định thay đổi chiến lược marketing cho samsung galaxy note 4 nhật), thì họ thường sẽ ủng hộ nếu họ cảm thấy (1) các quan điểm và mối quan tâm của họ được lắng nghe và tôn trọng và (2) anh đưa ra cơ sở hợp lý cho lý do tại sao anh ra quyết định ấy. Điều rút ra là: trong nỗ lực tạo lập sự ủng hộ cho quyết định của mình, đừng gắn sự giả vờ lố bịch vào quy trình tạo lập sự đổng thuận. Điều này hiếm khi lừa bịp được ai, mà còn tạo ra sự yếm thế và phá hỏng quá trình thực thi. Tốt hơn, anh nên sử dụng cách tư vấn và quyết định. 

Cuối cùng, anh thường có thể thay đổi giữa kiểu tranh thủ sự đổng thuận và tư vấn và quyết định khi anh có hiểu biết sầu hơn vể quan điểm và mối quan tâm của nhân viên. Chẳng hạn như, có thể bắt đầu một cách hợp lý theo kiểu tranh thủ sự đồng thuận nhưng vẫn giữ quyền chuyển sang tư vấn và quyết định nếu quy trình trở nên quá chia rẽ. Cũng hợp lý để bắt đầu bằng “tư vấn-và-quyết định” và chuyển sang “tranh thủ sự đổng thuận” nếu hiển nhiên việc nhiệt tình thực thi có tính chất quyết định và có thê’ thực hiện được sự đồng thuận. 

Khởi động nhóm 

Anh sẽ biết mình đã thành công trong việc xây dựng nhóm khi anh đạt tới điểm cân bằng - khi năng lượng nhóm tạo ra lớn hơn năng lượng anh cần đặt vào nó. Sẽ mất chút thời gian trước khi điều đó xảy ra; cũng giống như anh phải sạc pin trước khi anh khởi động máy. 

DANH MỤC CÂU HỎI KIỂM TRA TĂNG TỐC 

1. Những tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc của các thành viên trong nhóm là gì? Các nhân viên anh phụ trách phản ứng với những tiêu chuẩn này như thế nào? 

2. Anh cấn thực hiện những thay đổi nhân sự nào? Những thay đổi nào là cấp thiết và nhân sự nào có thể chờ? Anh sẽ tạo ra những nguồn kế cận và lựa chọn như thế nào? 

3. Anh sẽ đặt ra những quy trình nào để tạo ra các thay đổi có tầm quan trọng cao? Anh sẽ làm gì để giữ lòng tự trọng cho những nhàn viên bị chuyển đi? 

4. Anh sẽ cần sự trự giúp nào trong quá trình tái cơ cấu, và anh sẽ tìm sự trự giúp đó ở đâu? 

5. Anh có cấn thay đổi những động lực thúc đẩy và thang đánh giá hiện tại không? Nhân viên trong bộ phận của anh có động lực thúc đẩy để hợp tác và ganh đua theo hướng tích cực hay không? 

6. Anh muốn nhóm mới của mình vận hành như thế nào? Anh muốn nhân viên đóng vai trò gì? Anh cần thu hẹp nhóm hạt nhân hay mở rộng nó? 

7. Anh đặt kế hoạch thực hiện việc ra quyết định như thế nào? Anh sẽ bắt đầu nhấn mạnh đến cách tiếp cận tư vấn và quyết định hay tạo lập sự đồng thuận? 

Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều