Xây dựng nhóm làm việc (phần 3)

Tái cơ cấu nhóm 

Đến lúc này, chắc hẳn anh đã đủ khả năng đánh giá năng lực cá nhân của các thành viên trong nhóm, từ đó giúp anh tìm ra cách giải quyết tốt nhất với mỗi người. Bằng việc sử dụng những hiểu biết anh có, hãy xếp hạng mỗi thành viên trong nhóm vào một trong những loại sau: 

• Giữ nguyên vị trí. Người này đang thực hiện tốt công việc hiện tại của mình. 
• Giữ lại và phát triển. Cá nhân này cần phát triển, khi có thời gian. 
• Chuyển sang một vị trí khác. Người này là một nhân viên có năng lực nhưng lại đang ở vị trí có thể không khai thác hết được những kỹ năng và phẩm chất cá nhân của mình. 
• Quan sát trong một thời gian. Người này cẩn được quan sát và cần một kế hoạch phát triển cá nhân. 
• Thay thế (không cấp thiết). Người này nên bị thay thế, nhưng tình huống không khẩn cấp. 
• Thay thê' (cấp thiết). Người này nên được thay thế càng sớm càng tốt. 


Xây dựng nhóm làm việc
Tái cơ cấu nhóm

Xem xét những phương án lựa chọn đối với việc thay thế hoàn toàn 

Có thể anh rất muốn để những người anh đã quyết định thay thế phải ra đi ngay lập tức. Nhưng đầu tiên hãy nghĩ đến các phương án thay thế. Để một nhân viên ra đi có thể khó khăn và mất nhiều thời gian. Thậm chí nếu chứng minh rõ được là họ thực hiện công việc kém( kém trong khâu bán hàng điện thoại samsung galaxy note 4 nhật) thì quá trình chấm dứt cũng có thể mất hàng tháng hoặc lâu hơn. Nếu không có bản báo cáo về việc họ làm việc kém thì lại còn mất thêm thời gian để chứng minh. Điều may mắn là anh có một số lựa chọn. Thường thì một nhân viên kém sẽ tự nguyện quyết định chuyển đi khi nhận được thông điệp rõ ràng từ phía anh. Một cách khác, anh có thể làm việc với bộ phận nhân sự để chuyển người này sang vị trí khác phù hợp hơn: 

• Chuyển họ sang vị trí khác trong nhóm. 

Chuyển họ sang một vị trí khác trong nhóm phù hợp hơn với những kỹ năng của anh ta/cô ta. Đầy không thể là giải pháp lâu dài đối với một nhân viên kém, nhưng nó có thê’ giúp anh giải quyết vấn để trước mắt để cồng ty duy trì hoạt động trong khi anh đang tìm kiếm ứng cử viên xứng đáng với vị trí còn trống. 

• Chuyển nhân viên sang bộ phận khác trong công ty. Làm việc với bộ phận nhân sự để giúp nhân viên tìm một vị trí thích hợp khác trong công ty. tôi lúc, nếu xử lý tốt, việc chuyển đổi này có thể đem lại lợi ích cho anh, cho nhân viên đó và cho toàn công ty. Nhưng đừng bám lấy cách giải quyết này trừ phi anh thực sự bị thuyết phục rằng nhân viên đó có thể làm việc tốt ở vị trí mới. Đơn giản là việc chuyển một nhân viên kém sang tay người khác sẽ tổn hại đến uy tín của anh. 

Phát triển đội ngũ kế cận 

Để duy trì chức năng hoạt động của nhóm trong lúc xây dựng cấu trúc bền vững khả dĩ nhất, anh có thể vẫn tiếp tục giữ một nhân viên kém lại trong khi tìm kiếm người thay thế. Ngay khi anh chắc chắn rằng người đó sẽ không thành công, hãy kín đáo tìm kiếm một người thay thế xứng đáng. Đánh giá tiềm năng phát triển ở những nhân viên khác trong nhóm và ở những bộ phận khác trong công ty. Tổ chức các cuộc họp khấn cấp cao và các phiên báo cáo định kỳ để đánh giá nhóm có tiềm năng. Hãy nhờ bộ phận nhân sự giúp anh thực hiện việc tìm kiếm. 

Tôn trọng nhân viên 

Trong suốt mỗi giai đoạn của quá trình tái cơ cấu nhóm, hãy bỏ công sức để cư xử đúng mực với mọi người. Thậm chí nếu các nhân viên trong nhóm đồng ý rằng ai đó nên được thay thế, thì danh tiếng của anh cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu họ coi hành động của anh là không công bằng. Hãy làm những gì anh có thề để chỉ cho mọi người thấy rằng anh đang quan tâm đánh giá năng lực của các thành viên trong nhóm và sự phù hợp giữa công việc với cá nhân. Các nhân viên trực tiếp dưới quyển sẽ hình thành những ấn tượng lâu dài vế anh dựa trên cách anh giải quyết phần việc này như thế nào. 

Liên kết các mục tiêu, động lực và tiêu chuẩn đánh giá 

Có những nhân viên tốt trong nhóm là điều cần thiết, nhưng như thế chưa đủ. Đê’ đạt được những mục tiêu ưu tiên và sớm giành thắng lợi bước đẩu, anh cấn xác định xem mỗi thành viên trong nhóm có thế hỗ trợ tổt nhất như thế nào cho những mục tiêu quan trọng đó. Quá trình này cẩn chia những mục tiêu lớn thành các mục tiêu nhỏ hơn, và anh nên làm việc với nhóm đê’ gắn trách nhiệm mục tiêu nhỏ đó cho mỗi thành viên cụ thể trong nhóm. Sau đó, anh cần làm cho mỗi cá nhân chịu trách nhiệm hoàn thành những mục tiêu họ được giao. Vậy anh sẽ khuyến khích tinh thần trách nhiệm như thế nào? Cầu trả lời rất ngắn gọn, đó là bằng những động lực thúc đẩy và các tiêu chuẩn rỏ ràng trong việc đánh giá năng lực làm việc. 

Xây dựng các hệ thống tạo động lực 

Sự kết hợp giữa các phương tiện đẩy (khuyến khích) và kéo (thu hút) sẽ thúc đầy nhóm và định hướng hành vi một cách tốt nhất (xem hình 7-2). Phương tiện đẩy, như kế hoạch bổi dưỡng, các hệ thống đánh giá thực hiện công việc, ngần sách hàng năm, và những thứ tương tự sẽ thúc đầy nhân viên thông qua khả năng chuyên môn, lòng trung thành, sự lo lắng và mong đợi khen thưởng khi làm việc có năng suất. Phương tiện kéo, như viễn cảnh vế quyền lực thường thôi thúc nhân viên bằng cách gợi ra hình ảnh tích cực và gầy hứng thú về tương lai. 

Việc kết hợp cụ thể những phương tiện anh sử dụng sẽ tùy thuộc vào việc anh đánh giá các nhân viên trong nhóm thích được thúc đẩy theo cách nào hơn. Những người dám nghĩ dám làm, năng động có thể sẽ nhiệt tình đáp lại phương tiện kéo. Còn những người ngăn nắp và ghét mạo hiểm thì phương tiện đầy có thể mang lại hiệu quả khuyến khích hơn. 

Anh sẽ bắt tay vào kết hợp hai loại động lực thúc đầy này như thế nào? Có nhiều lựa chọn. Cầu đầu tiên anh cần hỏi bản thân là anh sẽ muốn khen thưởng các thành viên trong nhóm như thế nào khi họ hoàn thành mục tiêu. Anh sẽ sử dụng cách kết hợp nào giữa khen thưởng bằng tiển và không bằng tiến? 

Điều quan trọng là phải quyết định công bằng xem liệu khen thưởng dựa trên kết quả công việc sẽ có tính cá nhân hay tính tập thể. Anh cần cả một đội ngũ làm việc hiệu quả, hay chỉ cần một nhóm có khả năng? Nếu những nhân viên trực tiếp dưới quyền anh thực sự làm việc độc lập, và thành công của nhóm tùy thuộc chủ yếu vào thành quả cá nhân, anh không cần phải khuyến khích sự hợp tác và nên quan tâm đến hệ thống động lực thúc đẩy cá nhân. Nếu thành công tùy thuộc nhiều vào sự hợp tác và kết hợp năng lực chuyên môn giữa các nhân viên, việc hợp tác thực sự là cần thiết và anh nên sử dụng những mục tiêu và động lực thúc đẩy nhóm để tăng mối liên kết. 

Thường thì anh muốn tạo ra các động lực thúc đẩy cho cả cá nhân xuất sắc (khi nhân viên trực tiếp dưới quyền đảm đương những nhiệm vụ độc lập) và nhóm xuất sắc (khi họ đảm đương những nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau). Việc kết hợp khen thưởng cá nhân và khen thưởng nhóm tùy theo tầm quan trọng tương đối của hoạt động độc lập và hoạt động phụ thuộc lẫn nhau cho thành công chung của nhóm. (Xem “Cần bằng động lực thúc đẩy”) 

Xây dựng các hệ thống động lực thúc đẩy là một thách thức, nhưng những nguy hiểm từ việc quá lạm dụng động lực thúc đẩy cũng khá lớn. Anh cẩn những nhân viên trực tiếp dưới quyển hành động như những người đại diện cho anh, nhưng liệu họ có đang đảm đương trách nhiệm cá nhân hoặc trách nhiệm tập thể hay không. Anh không muốn trao cho họ động lực thúc đẩy để họ bám theo những mục tiêu cá nhân trong khi nhóm đang cẩn sự hợp tác nhóm, hay ngược lại. 


Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều