Xây dựng nhóm làm việc (phần 2)

Đánh giá nhân viên 

Khi anh bắt đầu đánh giá mỗi thành viên trong nhóm bằng việc áp dụng những tiêu chuẩn anh đã xây dựng, việc kiểm tra đáu tiên là xem liệu ai trong số họ không đáp ứng được những yêu cẩu tối thiểu của anh. Nếu có, hãy lập kế hoạch thay thế họ. Tuy nhiên, điểu đó không có nghĩa là những người đáp ứng được các yêu cầu cơ bản được giữ lại. Tiếp tục thực hiện bước tiếp theo: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của họ( ví dụ yếu trong khâu phát triển sản phẩm samsung galaxy j), chú ý đến giá trị tương đối mà anh ấn định cho mỗi tiêu chuẩn. Anh sẽ thấy ai đạt yêu cầu và ai không.

nhóm làm việc


Nhóm làm việc


Nên gặp gỡ và nói chuyện riêng với từng thành viên trong nhóm mới càng sớm càng tốt. Tùy theo phong cách của anh, những cuộc gặp này có thể dưới hình thức những cuộc thảo luận không chính thức, buổi kiểm tra chính thức, hay kết hợp cả hai, nhưng anh nên tiêu chuẩn hóa sự chuẩn bị và mục tiêu đánh giá của riêng mình: 

1. Chuẩn bị cho mỗi cuộc gặp. Xem xét hồ sơ cá nhân, thông tin về năng lực làm việc và các tiêu chí khác của nhân viên này. Tự làm quen với các kỹ năng nghê' nghiệp và chuyên môn của mỗi người để anh có thêm thông tin và cơ sở đánh giá cách họ hoạt động trong nhóm. 

2. Đặt câu hỏi tìm hiểu. Như đã giới thiệu ở chương 2 vể việc học hỏi, hãy đặt cho mỗi nhân viên các câu hỏi, chằng hạn như: 

• Anh/chị nghĩ gì vể chiến lược hiện tại của chúng ta? 

. Những thách thức và cơ hội lớn nhất mà chúng ta đang tạm thời đối mặt là gì? Thách thức và cơ hội lâu dài là gì? 

• Chúng ta có thể dùng những nguồn lực nào làm động lực hiệu quả hơn? 

• Chúng ta có thể cải thiện cách thức nhóm làm việc cùng nhau như thế nào? 

• Nếu ở vị trí của tôi, anh/chị muốn quan tâm đến điều gì nhất? 

3. Để ý đến những tín hiệu ngôn ngữ và phi ngôn 

ngữ. Lưu ý những lựa chọn từ ngữ, ngôn ngữ cơ 

thể và những phản ứng bột phát. 

• Chú ý xem điều gì nhân viên đó không đề cập đến. Nhân viên đó có tự đưa ra thông tin hay anh phải khai thác? Việc đó có phải là nguyên nhân gây ra những rắc rối trong lĩnh vực của anh ta/cô ta không? Anh ta/ cô ta nhận lỗi hay đổ lỗi cho người khác? 

• Cách biểu đạt nét mặt và ngôn ngữ cơ thể của anh ta có phủ hợp với lời nói không? 

• Những chủ đề gì gợi lên những phản ứng mạnh mẽ ở anh ta/cô ta? Những phản ứng bột phát này cung cấp bằng chứng cho những gì sẽ thúc đẩy cá nhân và những thay đổi theo kiểu gì sẽ thúc đẩy anh ta/cô ta? 

• Ngoài những cuộc gặp riêng, hãy chú ý xem nhân viên đó quan hệ với những thành viên khác như thế nào. Mối quan hệ với các thành viên khác có thần thiện và hữu ích không? Có căng thẳng và ganh đua không? Hay quá xét nét hoặc dè dặt? 

Kiểm tra khả năng phán đoán 

Đảm bảo rằng anh đang đánh giá khả năng phán đoán chứ không phải là năng lực hay bản chất trí thông minh. Một số người rất thông minh nhưng khả năng phán đoán lại yếu, và một số người năng lực trung bình lại có khả năng phán đoán khác thường. Điểu cần thiết là anh phải hiểu rõ mình cần sự kết hợp giữa kiến thức và khả năng phán đoán của những nhân viên chủ chốt ở mức độ nào. 

Một cách để đánh giá khả năng phán đoán là phải làm việc với một người trong khoảng thời gian xác định và quan sát xem liệu anh ta hay cô ta có thể (l) đưa ra những dự báo đúng đắn và (2) xây dựng các chiến lược tốt để tránh gặp phải những vấn để rắc rối hay không. Cả hai khả năng đểu hướng đến những loại hình trí tuệ của một cá nhân, hoặc các cách nhận diện những nét đặc trưng cần thiết và các động thái nổi bật của tình huống, và chuyển khả năng nhận biết đó vào hành động hiệu quả. Đầy là khả năng phán đoán nhạy bén thực sự. Tất nhiên, khó khăn là anh không có nhiều thời gian, và chỉ phải mất một lúc là có thể tìm ra liệu có ai đã đưa ra hoặc không đưa ra những dự báo tốt hay không. May mắn thay, có những cách thức để anh có thê’ đẩy nhanh quá trình này. 

Một giải pháp cho vấn để này là kiểm tra khả năng phán đoán của nhân viên trong một lĩnh vực nào đó có thê’ xác định tương đối nhanh chóng khả năng dự báo của họ. Hãy thử theo cách sau. Hỏi các nhân viên này - những người anh muốn đánh giá khả năng phán đoán - vể một chủ để họ ưa thích ngoài cồng việc. Đó có thê’ là chính trị, nấu ăn, hay bóng rố chủ để nào cũng được. Hãy yêu cấu họ đưa ra các dự đoáíĩ: “Anh/chị nghĩ ai sẽ làm tốt hơn trong cuộc tranh luận?”; “Mất bao lâu đê’ có món trứng chiên phồng hoàn hảo?”; “Đội nào sẽ chiến thắng trong trận đấu tối nay?” Yêu cẩu họ phải chắc chấn cho những phán đoán đó - việc họ không sẵn lòng chắc chấn cho những phán đoán của mình bản thân nó cũng là một dấu hiệu cảnh báo. Sau đó tìm hiểu xem tại sao họ lại nghĩ những dự đoán của họ là đúng. Có cơ sở hợp lý không? Nếu có thể, hãy tiếp tục theo dõi xem điểu gì xảy ra. 

Điều anh đang kiểm tra là năng lực của một người nhằm áp dụng khả năng phán đoán nhạy bén trong một lĩnh vực cụ thể. Khi một người trở thành chuyên gia trong một lĩnh vực riêng thì cũng có thê’ thành công trong công việc mà anh ta/cô ta được chọn, chỉ cán anh/cô ta có đủ hăng say. Tuy nhiên điểu quan trọng là anh phải có cách thức phát hiện khả năng chuyên môn của họ, thay vì chỉ chờ đợi xem họ thê’ hiện thê nào trong công việc. 

Đánh giá những nhân viên chủ chốt 

Nếu anh đang quản lý một nhóm các thành viên có chuyên môn hoạt động khác nhau - như marketing, tài chính, sản xuất và R&D (Nghiên cứu và Phát triển thị trường điện thoại Iphone 4 cũ) - anh sẽ cần nắm được năng lực trong những lĩnh vực riêng của mỗi người. Điểu này có thể gây chán nản, đặc biệt đối với những người lần đầu giữ chức vụ quản lý. Nếu anh là người trong cuộc, hãy cố gắng hỏi ý kiến những người anh tôn trọng và tin tưởng ở mỗi mảng hoạt động, những người biết rõ về các cá nhân trong nhóm của anh. 

Nếu anh đang giữ vai trò quản lý chung, hãy xem xét xây dựng khung đánh giá của riêng mình đối với mỗi chức năng hoạt động quan trọng. Một khung đánh giá tốt bao gồm những hướng dẫn và dấu hiệu cảnh báo trong đánh giá con người ở các chức năng hoạt động như marketing, bán hàng, tài chính và điểu hành. Để xây dựng khung đánh giá, hãy nói chuyện với các nhà quản lý có kinh nghiệm vế những gì họ tìm kiếm trong các chức năng hoạt động này. 

Đánh giá tổng thể nhóm 

Bên cạnh việc đánh giá cá nhân các thành viên trong nhóm, hãy đánh giá toàn bộ nhóm vận hành như thế nào. Dùng các kỹ thuật sau đê’ nhận diện những vấn để nảy sinh trong hoạt động tổng thể của nhóm: 

• Nghiên cứu số liệu. Đọc các báo cáo và biên bản họp nhóm. Nếu công ty có tổ chức các cuộc khảo sát tinh thần hoặc thái độ của các đơn vị thành viên thì cũng nghiên cứu những số liệu này. 

• Hỏi các câu hỏi có tính hệ thống. Đánh giá phản ứng của cá nhân đối với các câu hỏi anh sử dụng đối với cá nhân các thành viên trong nhóm. Những câu trả lời của họ có quá giống nhau không? Nếu như vậy, điều này có thể gợi sự thống nhất chung từ trước giữa họ nhưng điểu đó có thể cũng có nghĩa là mọi người chân thành chia sẻ cùng những ấn tượng về điều đang diễn ra. Việc anh đánh giá những gì quan sát thấy sẽ tùy thuộc vào anh. Những phản ứng của họ có bộc lộ tính đổng nhất cao không? Nếu không, có thể nhóm đang thiếu sự thống nhất. 

• Tìm ra những động thái của nhóm. Qụan sát xem nhóm trao đổi như thế nào trong những buổi họp ban đẩu. Anh có phát hiện thấy dấu hiệu nào của phe phái không? Những thái độ cụ thể là gì? Vai trò lãnh đạo oủa một cá nhân nào đó? Những ai chấp nhận chủ để đưa ra? Khi một người nói, những người khác có ý phớt lờ hay bộc lộ sự bất đổng hoặc thất vọng hay không? Hãy chú ý đến các dấu hiệu này đê’ kiểm định những hiểu biết ban đẩu của anh và phát hiện ra những xung đột và các phe phái tạm thời. 

Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều