Tránh những sự cố ”bất ngờ nhưng có thể dự báo ”.





Tất cả những nỗ lực nhằm sớm giành được thành công bước đầu đều có thể trở thành con số không nếu anh không tập trung để tránh những quả bom nổ chậm trước mặt. Nếu chúng phát nổ, anh sẽ phải chuyển hướng vào tập trung “chữa cháy”. Khi đó, mong muốn xây dựng động lực làm việc một cách có hệ thống và vững chắc của anh cũng sẽ chẳng còn nữa. 

Đôi khi có những rủi ro quá bất ngờ (như sét đánh giữa trời xanh - theo lời tác giả) và không thể tránh được. Khi đó, điểu tốt nhất anh có thể làm là sẵn sàng đối phó. Đây chỉ là những tình huống rủi ro ít gặp. Trong khi đó, các nhà lãnh đạo mới thường mắc sai lầm do không xác định được những tình huống mà tôi và Max Bazerman gọi là “sự cố bất ngờ nhưng có thể dự báo”. Trong những tình huống này, anh có tất cả các thông tin cần thiết để nhận ra những nguy cơ tiềm ẩn và có thời gian để hành động. Nhưng anh đã không làm được. Ví dụ công ty anh bán điện thoại xách tay thì sự cố bất ngờ có thể dự báo là thiếu hàng như điện thoại sky a870sky a890,....

Tránh những sự cố ”bất ngờ nhưng có thể dự báo ”.
Các nhà lãnh đạo mới thường mắc sai lầm do không xác định được những tình huống.
Điều này thường dễ xảy ra vì nhà lãnh đạo mới đã không xác định đúng vấn để và đặt đúng cầu hỏi. Như đã thảo luận ở chương 1, có những dạng khó khăn mà chúng ta thích tìm cách giải quyết hơn và có những dạng mà chúng ta thích lảng tránh hoặc cảm thấy không đủ năng lực để giải quyết. Nếu anh là một chuyên viên marketing và đang đảm nhiệm vai trò lãnh đạo một nhóm chuẩn bị tung ra sản phẩm mới, sẽ không có gì là bát ngờ nếu anh tập trung vào các khía cạnh marketing hơn là vào khâu sản xuất. Nhưng anh sẽ buộc phải nghiên cứu sâu hơn về các lĩnh vực mà anh không thực sự có chuyên môn hoặc tìm người đáng tin cậy và có chuyên môn cẩn thiết để làm việc đó. 

Một nguyên nhân khác gây ra “những sự cố bất ngờ nhưng có thể dự báo” là việc các bộ phận khác nhau trong công ty phụ trách các khâu khác nhau (trong một quy trình chung), giống như mỗi người giữ một miếng ghép của bức tranh, nhưng lại không có người tập hợp các miếng ghép đó để ghép thành bức tranh hoàn chỉnh. Mọi công ty đểu có những thông tin bị ứ đọng hoặc bị lưu trữ riêng biệt, không được đưa lên hệ thống chung. Nếu không có các quy trình để đảm bảo việc truy cập và phối hợp thông tin một cách hiệu quả thì anh đang đặt bản thân vào những tình thế rủi ro không đáng có. 

Tham khảo nhóm các câu hỏi dưới đây để xác định những nguy cơ gặp rủi ro: 

• Môi trường bên ngoài.


Liệu các xu hướng thị trucng, hoạt động của chính phủ, hoặc những điều kiện kinh tế có thể gầy ra khó khăn lớn cho công ty của anh không? Ví dụ, một thay đổi trong chính sách của chính phủ tạo ưu đãi cho các công ty đối thủ hoặc làm tăng giá hàng hóa/dịch vụ hoặc tăng mức chi phí của công ty; hoặc một sự thay đối lớn trong dư luận xã hội vể sức khỏe hay độ an toàn của sản phẩm do công ty anh sản xuất; hay xuất hiện khủng hoảng kinh tế ở một nước đang phát triển, v.v... 



• Khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh, và chiến lược. 

Thay đổi nào trong môi trường cạnh tranh đặt ra những thách thức lớn đối với công ty của anh? Ví dụ, một nghiên cứu cho rằng sản phẩm của anh kém hơn sản phẩm cùng loại của công ty đối thủ; hoặc xuất hiện một đối thủ cạnh tranh mới, tung ra sản phẩm tương tự với mức giá thấp hơn; một cuộc chiến cạnh tranh giá. 



• Nội lực.

Liệu trong các quy trình, kỹ năng, và năng lực của công ty có tiểm ẩn các nguy cơ dẫn đến khủng hoảng không? Ví dụ, một nhân sự chủ chốt bất ngờ rời khỏi công ty; xuất hiện một số vấn đề nghiêm trọng về chất lượng sản phẩm ở nhà máy chính của công ty; một đợt thu hổi sản phẩm. 



• Môi trường chính trị trong công ty.

Anh có nguy cơ bước nhầm vào vùng đất chính trị nguy hiểm không? Ví dụ, trong công ty có một số nhân vật được coi là “không thể đụng đến”, nhưng anh lại không biết đê’ tránh; hoặc anh không nhận ra một người đồng nghiệp đang âm thầm chống lại mình. 



Chủ động dẫn dắt sự thay đổi 


Trong quá trình nỗ lực đạt được những thành công bước đẩu, hãy nghĩ xem làm thế nào để tạo ra những thay đổi trong công ty.

Thay dổi có kế hoạch so với thay đổi nhận thức của nhóm.

Khi đã xác định được những vấn để quan trọng nhất cần phải giải quyết, bước tiếp theo anh cần quyết định nên hay không nên, như đổng nghiệp của tôi, Amy Edmondson, đã từng lưu ý, lập kế hoạch rồi tiến hành thay đổi hoặc tìm cách thay đổi nhận thức của nhóm. 

Phương pháp lập kế hoạch-rồi-triển khai tuy đơn giản song chỉ hiệu quả khi anh chắc chắn rằng mình đã có được những yếu tố hỗ trợ cốt yếu sau: 

1. Nhận thức: Nhiều nhân sự chủ chốt nhận thức được nhu cầu cần phải thay đổi. 

2. Đánh giá: Anh biết điểu gì cẩn thay đổi và lý do cấn thay đổi. 

3. Tầm nhìn: Anh có một tầm nhìn rõ ràng và một kế hoạch chắc chắn. 

4. Kế hoạch: Anh có chuyên môn để xây dựng và thực hiện một kế hoạch hành động chi tiết. 

5. Hỗ trợ: Anh có một liên minh mạnh hỗ trợ việc cải tổ. 

Phương pháp lập kế hoạch-rổi-triển khai có thê’ có hiệu quả trong tình huống xoay chuyển, vì mọi người thường dẽ nhận ra và chấp nhận những bất cập mang tính chất kỹ thuật hơn là các vấn để liên quan đến môi trường văn hóa, chính trị, và họ mong mỏi một giải pháp. 

Tuy nhiên, nếu thiếu bất kỳ điểu kiện nào trong năm điều kiện trên thì phương pháp lập kế hoạch-rổi-triển khai đơn thuần sẽ gầy ra cho anh nhiều khó khăn. Chẳng hạn, nếu công ty đang trong tình huống tổ chức lại, và mọi người không nhận thấy nhu cẩu cần phải thay đổi, họ sẽ chào đón kế hoạch của anh bằng sự im lặng. Do đó, anh, hoặc giúp họ nhận thức được sự cải tổ là cần thiết; hoặc kiểm tra và phân tích để làm rõ vấn đề hơn; hoặc đưa ra một tẩm nhìn, chiến lược thuyết phục hơn; hoặc xây dựng một kế hoạch thực hiện đòi hỏi phải có sự tham gia, phối hợp của các phòng ban, chức năng khác nhau; hoặc tạo một liên minh hỗ trợ việc thay đổi. 

Để đạt được những mục tiêu này, anh nên tập trung xây dựng một quá trình thay đổi và điều chỉnh nhận thức dẩn dần, chứ không nên tập trung vào việc phát triển kế hoạch thay đổi rồi áp đặt nhân viên phấi thực hiện kế hoạch đó. Ví dụ, nếu nhiều người trong công ty cố ý làm ngơ với các vấn để nảy sinh, anh phải tìm cách để phá bỏ lớp vỏ bọc đó. Anh không nên công kích trực diện sự chống đối trong công ty, mà nên thực hiện hình thức chiến tranh du kích, từ từ làm suy yếu sự kháng cự và nâng cao nhận thức của họ về việc cần thay đổi. 

Anh có thể thực hiện điều này bằng cách để những nhân sự chủ chốt tiếp xúc với các phương thức hoạt động và tư duy mới trong kinh doanh, chẳng hạn như đưa ra những số liệu mới về sự hài lòng của khách hàng và các đặc tính cạnh tranh của sản phẩm. Hoặc anh có thể trình bày vể các công ty hàng đầu trong ngành để cả nhóm phân tích phương thức hoạt động của họ và tự rút ra kết luận. Hoặc anh có thể giúp mọi người hình dung ra các phương pháp mới để thực hiện công việc, ví dụ như tiến hành những cuộc họp không chính thức để mọi người cùng suy nghĩ về các mục tiêu chính hoặc vê' việc cải thiện các quy trình hiện tại. 

Vì thế, điều chủ yếu ở đây là anh cấn xác định xem phần nào trong quá trình thay đổi có thể thực hiện dễ dàng nhất thông qua việc lập kế hoạch trước rồi tiến hành sau và phẩn nào cẩn phải thay đổi dần dẩn nhận thức của mọi người. Hãy nghĩ về một thay đổi nào đó mà anh muốn thực hif trong công ty. 








Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều