Thúc đẩy mọi người (phần 2)


Phát triển các nhà lãnh đạo giàu tiếm năng 

Một chương trình phát triển nhà quản lý dựa trên mô hình đẩy nhanh quá trình chuyển đổi có thể là yếu tố trung tâm trong chiến lược đầy tham vọng nhằm phát triển các nhà lãnh đạo giàu tiềm năng. Trong các chương trình đó (thường kéo dài nhiều ngày), nhóm các nhà lãnh đạo giàu tiềm năng đang trong quá trình chuyển đổi sang vai trò mới sẽ được hướng dân theo mô hình đẩy nhanh quá trình chuyển đổi, tìm hiểu các tình huống mô phỏng làm nhà lãnh đạo mới và nghiên cứu các trường hợp, đổng thời thực hiện việc lập kế hoạch 90 ngày đầu tiên cho quá trình chuyển đổi của riêng họ. Trong lúc làm việc với cường độ cao ở các nhóm nhỏ, người ta thường kết hợp xây dựng các mối quan hệ với “mạng lưới lời khuyên-và-tư vấn” cần thiết cho dài hạn. 

Củng cố việc lập kế hoạch vươn tới thành công 

Các hệ thống lập kế hoạch vươn tới thành công có hiệu quả cần phải (l) đánh giá nghiêm khắc năng lực lãnh đạo và (2) thiết kế kỹ càng các chặng đường phát triển cho những nhà lãnh đạo giàu tiếm năng. Những hệ thống tốt sẽ tăng cường cho khả năng chuyên môn đa chức năng và giúp huấn luyện các nhà quản lý tương lai của công ty( công ty TNHH Nology knh doanh mặt hàng điện thoại Iphone, Sky, samsung galaxy note3 docomo..). Trong các công ty đa quốc gia, họ giúp các nhà quản lý giàu tiếm năng trải nghiệm những kinh nghiệm quốc tế trong giai đoạn phát triển sự nghiệp ban đầu. Dần dần, họ được tạo điểu kiện hay đưa vào những vị trí lãnh đạo quan trọng và được hướng dẫn nghệ thuật lãnh đạo nhằm tăng cường kỹ năng lãnh đạo. 

Nhưng hầu hết các công ty hiện tại đểu không áp dụng phương pháp đào tạo lãnh đạo này. Các công ty này đểu thiếu các hướng dẫn cần thiết và sự phát triển cấp bậc lãnh đạo, bởi họ thiếu khuôn mẫu xác định các phẩm chất cẩn đưực phát triển. Do thiếu một khuôn mẫu như vậy, nên việc đánh giá và so sánh những cá nhân giàu tiềm năng nhưng hành động trong các hoàn cảnh khác nhau. Các nhà tổ chức cũng không xác định và quản lý tốt quá trình đào tạo, bao gồm các vị trí cần phải trải nghiệm và thử thách, qua đó phát triển các nhà lãnh đạo kế cận giàu tiếm năng. 

Các nhà tổ chức sẽ thành công hơn nếu không chỉ chú trọng vào con người mà còn chú ý đến các quá trình chuyển đổi - gốm các dạng chuyển đổi khởi đâu, xoay chuyển, tổ chức lại, và duy trì thành công - mà các nhà lãnh đạo cẩn trải qua. Mô hình STaRS là nển tảng để đánh giá năng lực làm việc của nhà lãnh đạo trong những tình huống rất khác nhau. Có lẽ quan trọng hơn cả là mô hình này giúp các nhà tổ chức vẽ đổ thị sự phát triển của các nhà lãnh đạo giàu nhiều tiềm năng thông qua năng lực giải quyết các tình huống của họ. 

Hãy điền vào bảng mọi vị trí quản lý anh từng nắm giữ, cùng với bất kỳ dự án quan trọng hay nhiệm vụ chủ chốt được giao nào. Ví dụ nếu công việc quản lý đầu tiên của anh là bộ phận tiếp thị tại một công ty đang trong giai đoạn xoay chuyển, hãy đặt số 1 được khuyên tròn (báo vị trí quản lý đầu tiên của anh) vào ô tương ứng của ma trận. Nếu vị trí kế tiếp của anh là ở bộ phận bán hàng tại một công ty mới (hoặc quản lý dự án hay sản phẩm mới) - trong giai đoạn khởi đấu - hãy điển sổ 2 được khuyên tròn vào ô đó. Nếu đồng thời, anh đảm nhiệm việc điều hành các hoạt động trong giai đoạn 

khởi đầu, hãy điền số 2 trong hình tam giác (thể hiện một dự án) vào ồ tương ứng. 

Ghi lại tất cả những công việc quản lý của anh, và sau đó nối các điểm để minh họa cho quỹ đạo nghề nghiệp của anh. Có hàng hay cột nào trống không? Chúng nói lên điểu gì vế khả năng sẵn sàng đảm nhận những cương vị quản lý tổng thể của anh? Vế những điểm yếu tiềm năng của anh? 

Như đã thảo luận trước, việc chuẩn bị cho nhân viên đối phó với những loại tình huống khác nhau là phần việc thứ tư trong quá trình phát triển khả năng lãnh đạo. Công việc này bổ sung cho các đánh giá vế (l) bề rộng của khả năng chuyên môn, (2) phạm vi kinh nghiệm quốc tế, (3) và những bước chuyến chủ yếu giữa các cấp bậc trong công ty.

Đẩy nhanh sự hòa hợp sau khi sáp nhập 

Mô hình thúc đẩy quá trình chuyển đổi cũng được sử dụng thành công trong việc thúc đẩy sự hòa hợp sau khi sáp nhập, thời kỳ mà rất nhiều người phải trải qua quá trình chuyển đổi. Tuy nhiên, quá trình này cũng góp phẩn giúp các nhà quản lý nhanh chóng đảm nhận vị trí mới. Khi các công ty có sự xung đột, thì các nhân viên ở hai bên bắt đấu nói những ngôn ngữ khác nhau. Những xung đột vể văn hóa phần lớn liên quan đến ngôn ngữ cũng như về các giá trị văn hóa. Những hiểu lầm làm nảy sinh mầu thuẫn, và mầu thuẫn lại tác động xấu đến quá trình hòa hợp. Vì vậy, mô hình đầy nhanh quá trình chuyến đổi là một cách thức để cả hai công ty có thể học hỏi lẫn nhau. 

Thúc đẩy mọi người
Đẩy nhanh sự hòa hợp sau khi sáp nhập 

Sử dụng các công cụ hỗ trợ 

Cuối cùng, anh có thể sử dụng công cụ hỏ trự trực tuyến nhằm giúp anh thực hiện công việc (của NXB Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, www.harvardbusinessonline.com), như là nơi hướng dẫn phương pháp đẩy nhanh quá trình chuyển đổi ' trong công ty anh. Anh có thể tạo ra công cụ phù hợp trên trang web cho mọi người trong công ty, bất kể họ thuộc chi nhánh hay bộ phận nào. Các công cụ này sẽ cung cấp những đánh giá và phương tiện hỏ trợ phong phú để các nhà lãnh đạo mới dùng để đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của họ. Công cụ được thiết kế không phải là một cách giải quyết mà như một nguồn hỗ trợ linh hoạt cho hoạt động của công ty mà các nhà lãnh đạo mới có thê’ sử dụng khi cần. Do đó, anh có thể áp dụng các biện pháp hỗn hợp đê’ triển khai mô hình này trong công ty. Thông thường, các công ty sử dụng các cuộc gặp mặt trực tiếp ngắn lúc đẩu (tối đa là nửa ngày) hoặc hướng dẫn thảo luận trên trang web về mô hình đầy nhanh quá trình chuyên đổi và các công cụ hỗ trợ trực tuyến. 

danh mục câu hỏi kiểm tra tăng tốc 

1. Anh muốn đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của những nhân viên nào nhất? Anh có thể bắt đầu bằng cách nào? 

2. Quá trình chuyển đổi có hệ thống của nhà lãnh đạo mới có giúp anh và nhóm làm việc mới của anh làm việc hiệu quả hơn không? ví dụ xem xét việc chuyển nhân viên bán hàng điện thoại(sky, Iphone 5 cũ, samgsung,..) sang bộ phận tư vấn chăm sóc khách hàng có được k?

3. Anh có thể làm gì đê’ hỗ trợ tốt hơn cho quá trình chuyển đổi của những người mới gia nhập cồng ty/tổ chức của anh? 

4. Việc đẩy nhanh quá trình chuyển đổi có nên là một phần trong chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận trong công ty không? Những loại tình huống công việc khác nhau giữ vai trò gì trong việc lập kế hoạch đê’ đạt thành công? 

5. Mô hình đẩy nhanh quá trinh chuyển đổi có thê’ hỗ trự quá trình hội nhập của việc sáp nhập hoặc mua lại công ty không? 

6. Anh có thể thúc đẩy “mô hình đẩy nhanh quá trình chuyển đổi” thông qua việc sử dụng công cụ hỗ trợ trực tuyến không? 

Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều