Thiết lập các liên minh (phần 1)

Sau 5 năm làm nhà quản lý khu vực của một công  ty thiết bị y tế, Jack Daley được giao phụ trách mảng marketing toàn cẩu cho một dòng sản phẩm mới trong lĩnh vực phẫu thuật chỉnh hình. Các ngành phẫu thuật đã phát triển những sản phẩm mới để “bán” nội bộ cho các nhóm marketing và bán hàng theo khu vực. 

Qua nhiều năm, Jack đã quen với việc nắm quyến điều khiển mọi việc. Các nhà quản lý vùng có trách nhiệm quyết định những nhân viên bán hàng nào sẽ thúc đẩy sản phẩm nào. Các nhà quản lý vùng thường có quyền kiểm soát đáng kể (không kém gì so với các lãnh chúa phong kiến thời xưa) đối với những hoạt động trong khu vực của họ và có vị thế cao trong cộng đổng kinh doanh ở khu vực quốc gia họ quản lý. Dễ đoán được rằng các nhà quản lý vùng có xu hướng kiêu ngạo và nổi tiếng vì hay nhục mạ những người dám tìm cách bán hàng ở thị trường thuộc “lãnh địa” họ quản lý. 
Thiết lập các liên minh
Liên minh trong công việc

Đột nhiên Jack đứng về phía ngược lại: đê’ thành công, anh đã phải thuyết phục được những đồng nghiệp cũ. Sau một vài cuộc họp ban đầu giới thiệu về cách thức bán hàng khéo léo không mấy thành công, Jack đã điểu chỉnh cách tiếp cận của mình. Anh xác định một số quốc gia mà sản phẩm anh quản lý có tiếm năng bán hàng tốt và gặp gỡ các nhà quản lý vùng ở những quốc gia đó. Anh chỉ ra những tiện ích trong sản phẩm của mình và đề nghị bù đắp chi phí đào tạo kiến thức về sản phẩm cho nhân viên bán hàng. Sau đó, anh nghe ngóng xem phản ứng của họ thế nào. Nhiều nhà quản lý vùng đã quyết định ký kết hợp đồng. Chẳng bao lâu sau, sản phẩm của anh đã được chấp nhận rộng rãi ở nhiều vùng khác - thậm chí ở cả khu vực của những người trước đầy đã từng bác bỏ cách tiếp cận của Jack. 

Nhận thấy cách tiếp cận trực tiếp thông thường của mình không phù hợp với công việc mới, Jack Daley đã phát hiện ra nhu cầu sử dụng ảnh hưởng không cần dùng đến uy quyển. Nếu thành công của anh tùy thuộc vào sự ủng hộ từ những người ở ngoài quyền kiểm soát trực tiếp của anh, thì bắt buộc anh phải tạo các mối liên minh để kiểm soát công việc. Để giành chiến thắng thì quyền lực trực tiếp không bao giờ đủ. Các mạng lưới gầy ảnh hưởng - những mối liên kết không chính thức giữa các đổng nghiệp - có thể giúp anh tập hợp sự ủng hộ cho những ý tưởng và mục tiêu của mình. Nhưng còn tùy thuộc anh sẽ tạo dựng những mối liên minh nào nhằm giúp anh đạt được kế hoạch. Đê’ làm như vậy, anh cần đến một chiến lược gây ảnh hưởng. Điếu này có nghĩa là cần xác định anh phải gầy ảnh hưởng đến ai, ai là người có thể ủng hộ và trợ giúp những kế hoạch của anh, ngoài ra còn phải thuyết phục được “những người ủng hộ dẽ dao động”. Các kế hoạch thực hiện công việc này bắt đầu bằng quá trình đánh giá phải là một phẩn quan trọng trong kế hoạch tổng thể 90 ngày của anh. 

Lập sơ đồ gây ảnh hưởng 

Một lỗi thường thấy ở các nhà lãnh đạo mới là họ dành quá nhiều thời gian trong giai đoạn chuyển đổi cho việc gây ảnh hưởng theo chiếu dọc - hướng lên những cấp trên mới và hướng xuống những nhân viên dưới quyền - và không đủ thời gian để tạo ảnh hưởng theo chiểu ngang, nghĩa là đổng nghiệp và những người ủng hộ bên ngoài. Lỗi này có thê’ hiểu được: Anh đương nhiên hướng tới những người anh chịu trách nhiệm và chịu trách nhiệm về anh. Rốt cuộc họ là những kênh đầu tiên qua đó anh sẽ có sự tương tác và thúc đẩy bản thần. 

Sớm muộn gì (thường là sớm), anh cũng sẽ cần đến sự ủng hộ của những người ngoài phạm vi quyển lực trực tiếp của mình, dù là ở trong hay ngoài công ty. Anh có thể có rất ít hoặc không thiết lập được mối quan hệ với những người này - trước đó thiếu sự ủng hộ và trách nhiệm để làm nển tảng. Do đó, anh cần dành thời gian và năng lượng để xây dựng một nền tảng mới. Hãy bắt đẩu sớm. Chẳng hay ho gì khi lẩn đầu tiên anh tiếp cận với mọi người là khi anh cẩn điểu gì đó ở họ. Hãy rèn luyện bản thân dành công sức thiết lập và duy trì mối quan hệ với những người anh nghĩ là sẽ cần hợp tác sau này. 

Hãy nghĩ về cách anh đã phân phối thời gian đế tạo dựng mối quan hệ từ trước đến nay. Có người nào anh chưa từng gặp nhưng lại có thể giữ vai trò quyết định đến thành công của anh không? 

Tìm những đối tác quan trọng 

Anh có thể nhận ra người có vai trò quan trọng đối với thành công của anh và quan trọng tới mức nào không? Dần dán, mọi việc sẽ trở nên rõ ràng khi anh biết rõ hơn về công ty. Nhưng anh có thể rút ngán nhanh quá trình này. Hãy bắt đầu bằng việc tìm ra mặt hằng chung quan trọng giữa đơn vị hay nhóm của anh với những nhóm hay đơn vị khác. Các khách hàng và nhà cung cấp, trong công việc và bên ngoài, hiển nhiên là những chỗ anh cẩn lưu ý đế tạo dựng mối quan hệ. 

Một chiến lược khác là làm cho sếp liên kết với anh. Hãy yêu cầu được biết mười người quan trọng ở ngoài công ty mà sếp của anh nghĩ là anh nên biết họ. Sau đó thu xếp sớm các cuộc gặp với họ. Theo nguyên tắc căn bản của các quá trình chuyển đổi, hãy lưu ý chủ động làm điều tương tự khi anh có những nhân viên dưới quyền mới đến: hãy đưa ra danh sách mối quan hệ ưu tiên cho họ và giúp họ tiếp cận với các mổi quan hệ này. 

Một cách tiếp cận hữu ích khác là phải đánh giá những mạng lưới gây ảnh hưởng không chính thức, hoặc cái được gọi là “công ty vô hình” và “công ty ẩn sau hình thái công ty”1. Mọi công ty đều có những mạng lưới như vậy và chúng thường có vai trò quan trọng trong việc tạo ra những thay đổi và cản trở sự thay đổi. Những mạng lưới này tổn tại bởi vì mọi người có xu hướng tuần theo ý kiến của những người họ đánh giá cao vể một lĩnh vực nào đó. 

Trong bước đẩu tiên trong việc thiết lập liên minh, anh hãy phân tích các hình thức tuân thủ và nguồn uy quyền tiếm ẩn dưới chúng. Bâng cách nào? Hãy cẩn thận quan sát các cuộc hội họp và các mối quan hệ khác để tìm ra ai phục tùng ai trong những vấn đề quan trọng. Hãy cố gắng phát hiện ra các liên minh. Hãy chú ý đến những người muốn tìm lời khuyên và cách giải quyết, và ai là người thường chia sẻ thông tin và chia sẻ những thông tin và tin tức nào. Nhận ra ai là người tập hợp các nguồn lực, ai vẫn thường chấp nhận thiệt thòi để giúp đỡ bạn bè, và ai thường chịu ơn ai. 

Đồng thời, anh hãy cố gắng nhận diện các nguồn quyến lực gây ảnh hưởng đến nhân viên trong công ty. Các nguồn quyền lực thường thấy trong một công ty là: 

• Năng lực chuyên môn  (ví dụ như: có khả năng giao tiếp bán hàng tốt (các mặt hàng điện thoại Samsung, Sky, iphone 5 cũ,..))
• Khả năng cận thông tin 
• Vị thế 
• Quyền kiểm soát các nguồn lực, như ngân sách của công ty và khen thưởng 
• Sự trung thành cá nhản 

Anh có thể sử dụng một số kỹ thuật đã miêu tả ở chương 2 liên quan đến việc đầy nhanh quá trình học hỏi nhâm hiểu rõ những đường lối chính sách này. Hãy nói chuyện với những nhân viên cũ và những người đã từng giao dịch với công ty. Tìm và trao đổi với những người có thâm niên trong công ty. 

Cuối cùng, anh có thể sẽ nhận diện được những nhà lãnh đạo tinh thắn: những người không gây ảnh hưởng thông qua quyển lực chính thức ở công ty, mà do năng lực chuyên môn đặc biệt, hay uy tín đạo đức đơn thuần. Nếu anh có thể thuyết phục những nhân vật trọng yếu này đánh giá cao những mục đích ưu tiên và các mục tiêu khác của anh, thì có thể sau đó những ý tưởng của anh sẽ được chấp nhận rộng rãi hơn. Tương tự như vậy, sự phản đối của họ có thể gầy nên tình huống xấu. 

Dần dần anh cũng sẽ nhận ra các liên minh đấy quyển năng: nhóm người hợp tác rõ ràng hoặc không rõ ràng nhằm theo đuổi các mục tiêu cụ thể hoặc bảo vệ những đặc quyền cụ thể. Nếu các liên minh đầy quyển năng này ủng hộ kế hoạch của anh, anh sẽ có khả năng gây ảnh hưởng. Nếu họ quyết định chống lại anh, thì anh có thể chẳng có sự lựa chọn nào khác ngoài việc phải rời bỏ họ và tạo dựng những liên minh mới.

Nhận diện những người ủng hộ, những người phản dối và những người trung lập 

Việc vẽ ra sơ đồ gầy ảnh hưởng sẽ giúp anh nhận diện những người ủng hộ, những người phản đối và những người trung lập - những người này có thể bị anh thuyết phục bằng chiến lược gây ảnh hưởng hợp lý. 

Những người ủng hộ sẽ tán thành kế hoạch của anh bởi nó phù hựp với những mối quan tâm của riêng họ, bởi họ tôn trọng anh, hoặc bởi họ đánh giá cao những ý tưởng của anh. Để nhận diện những người ủng hộ tiếm năng, anh hãy tìm: 

• Những người cùng chia sẻ tầm nhìn với anh về tương lai. Nếu anh thấy phải thay đổi triệt để, hãy tìm những người đang khuyến khích những thay đổi giống những điểu anh đang hướng tới. 

• Những người đang lặng lẽ thực hiện thay đổi trong phạm vi nhỏ, như là một kỹ sư máy đã tìm ra cách cải tiến đế cắt giảm đáng kể lãng phí. 

• Những người mới đến công ty, họ chưa thực sự tham gia vào guồng máy vận hành của công ty. Dù với bất kỳ lý do nào mà người khác ủng hộ anh, hãy đừng coi đó là chuyện đương nhiên. Chỉ nhận diện những người ủng hộ chẳng bao giờ là đủ mà anh phải thường xuyên củng cố và nuôi dưỡng nó. 

Những người phản đối sẽ phản đối anh bất kể anh làm việc gì. Họ có thể cho rằng anh đang sai lãm, hoặc có thể họ có những nguyên do khác để phản đối kế hoạch của anh, chẳng hạn như: 

• Hài lòng với tình trạng hiện tại của công ty. Họ chống lại những thay đổi có thể làm suy yếu vị thế của họ hoặc thay đổi các mối quan hệ đã được thiết lập. 

• Sợ bị coi là thiếu năng lực. Họ sợ mình trông có vẻ hoặc bị coi là thiếu năng lực nếu họ gặp rắc rối , trong việc thích nghi với những thay đổi anh đang đề xuất và sau đó không thực hiện tốt nhiệm vụ. 

• Đe dọa và làm tổn hại các giá trị. Họ nghĩ anh đang khuyến khích thứ văn hóa xoá bỏ những giá trị truyền thống hoặc tán thưởng những hành vi lệch lạc. 

. Đe dọa đến quyền lực. Họ sự những thay đổi anh đang đế xuất (như là thay đổi từ việc nhà lãnh đạo nhóm ra quyết định sang tập thể nhóm ra quyết định) sẽ lấy đi quyền lực của họ. 

• Các hậu quả xấu cho những đổng minh quan trọng. Họ sự kế hoạch của anh sẽ gây ra những hậu quả tiêu cực đến nhưng người họ quan tầm hoặc cảm thấy có trách nhiệm. 

Khi đối mặt với sự chống đối, hãy cố gắng hiểu rõ lý do đằng sau nó trước khi coi mọi người là những đối thủ không đội trời chung. Việc hiểu được động cơ của những người chống đối sẽ là hành trang anh đối mặt với các luận chứng do đối thủ đưa ra. Anh nên nhận thấy mình có thể lay chuyển được một số người lúc đầu phản đối. Chẳng hạn, anh có thể giải quyết nỗi sợ bị coi là thiếu năng lực của mọi người bằng cách giúp họ phát triển những kỹ năng mới. Đổng thời cũng không nên lãng phí thời gian và năng lượng quý giá vào việc cố giành phẩn thắng trước những đối thủ chổng đối quá kịch liệt. 

Cuối cùng, những người trung lập là những người ủng hộ dễ dao động. Đó là những người do dự hoặc trung lập đối với những thay đổi, và là những người anh nghĩ mình có thể thuyết phục một khi anh hiểu và kêu gọi sự quan tâm của họ. Khi đã xác định được những người trung lập, anh hãy xem điểu gì thúc đẩy được họ. Mỗi người đểu có những động cơ thúc đẩy khác nhau, như địa vị, sự đảm bảo hoặc sung túc về tài chính, sự ổn định cồng việc, rriối quan hệ nghề nghiệp và xã hội tích cực với các đổng nghiệp, và cơ hội giải quyết những thách thức mới. Bởi vậy, hãy dành thời gian đê’ cố gắng nhận ra những động cơ này, hiểu những mối quan tâm của mọi người là gì. Bắt đẩu bằng cách đặt mình vào vị trí của họ: 

Nếu là họ, anh sẽ quan tầm đến điểu gì? Nếu có thể, hãy trao đổi trực tiếp với họ trong các cuộc thảo luận, sau đó đặt ra những câu hỏi xem họ nhìn nhận hoàn cảnh như thế nào, và chịu khó lắng nghe. Nếu anh có mối liên hệ với những người khác trong công ty, anh nên thông qua những người này để tìm hiểu về họ. Nếu anh không có những mối liên hệ như vậy, thì anh có thể nghĩ đến việc cải thiện mối quan hệ với họ kỹ càng hơn. 

Trong khi đó, hãy tự hỏi xem liệu có thế lực cạnh tranh nào có thể lôi kéo những người trung lập nghiêng sang phía chống đối lại anh hay không. Chẳng hạn như khi thể hiện cho họ thấy rằng những mối quan tâm của họ cũng phù hợp với những mối quan tâm của anh, điều này sẽ thúc đấy họ ủng hộ anh, nhưng mối đe dọa mất đi tình trạng dễ chịu hiện tại có thể khơi dậy sự chống đối. Anh nên tìm hiểu về quyến lợi và các thế lực cạnh tranh để có thể hiểu được môi trường chính trị của công ty, thông qua các cuộc trò chuyện và tìm hiểu về những quyết định trong quá khứ, và quan sát những tương tác trong nhóm. 

Sử dụng các phương tiện thuyết phục 

Bây giờ anh đã sẵn sàng để suy nghĩ về các chiến lược thuyết phục. Khi tôi dạy nhóm các nhà lãnh đạo mới về việc gây ảnh hưởng trong công ty, tôi thường bắt đầu bằng một thực nghiệm tư duy đơn giản. Tôi nói: “Các ông là những nhà quản lý chuyên nghiệp, nghiêm túc và điềm tĩnh. Nhưng giả sử tôi muốn yêu cầu các Ông làm điểu gì đó kỳ cục và lố bịch, như đứng lên, nhảy lò cò một chân, hai tay nắm vào tai và hét to hết cỡ “Chèo đi, Chèo đi, Chèo thuyền đi”. Làm thế nào tôi có thể thuyết phục các ông thực hiện việc đó bây giờ?” 

Định hướng nhận thức vế các phương án lựa chọn 

Hai chiến lược gây ảnh hưởng thường xuất hiện ngay lập tức là mua chuộc và đe dọa. Cả hai đều minh họa việc thay đổi động cơ thúc đẩy cá nhân, nhằm làm thay đổi hành vi. Cả hai đều thay đổi cách mọi người nhận thức vế những phương án lựa chọn của mình khi họ đang quyết định xem có nên làm theo hay không. Đây chính là nghệ thuật định hướng lựa chọn. 

Trước khi xuất hiện lời đe dọa hay để nghị mua chuộc, các thành viên trong nhóm có thể nhận thức được về những phương án lựa chọn của họ - giữ nguyên trạng hoặc thay đổi. Giữ nguyên trạng nghĩa là ai vẫn ở vị trí ấy, trong khi thay đổi thì nghe có vẻ dại dột. Đối mặt với phương án lựa chọn này, hầu hết mọi người sẽ chọn cách giữ nguyên trạng. Những người đổi mặt với thay đổi trong công ty thường nhìn nhận các phương án lựa chọn của họ theo cách giống nhau. Liệu mình có nên tạo ra những thay đổi phiền phức hay nên giữ nguyên hiện trạng tương đối dễ chịu?

Bây giờ, giả sử tôi để nghị sẽ trả tiển cho việc mọi người thực hiện điểu tôi yêu cầu. Phương án lựa chọn giữ nguyên trạng vẫn duy trì như cũ, nhưng sức hấp dẫn của phương án thay đổi đã tăng lên. Mỗi người có một mức giá mà anh ta/cô ta chấp nhận là chịu một mức độ thua thiệt nào đó về mặt xã hội đê’ đổi lấy cái giá trao đổi khá hấp dẫn. 

Điều tương tự ở nỗ lực thúc đẩy sự thay đổi trong công ty là: Hãy tìm các cách bù đắp cho những người có khả năng phải chịu thiệt thòi để làm cho việc thay đổi dẻ được chấp nhận hơn. Tất nhiên, khả năng thực hiện của anh cũng có những giới hạn; đôi lúc chỉ đơn giản là cái giá (bù đắp) quá cao. Nhưng điều này luôn đáng để anh tự hỏi xem liệu mình có thể để nghị những cách trao đổi hoặc đền bù khác (như là ủng hộ kế hoạch mà họ đang quan tâm) nhằm có được sự ủng hộ của họ. 

Bây giờ giả sử rằng, thay vì đề nghị bù đắp, tôi nói với nhóm là phải thực hiện điểu tôi yêu cầu nếu không tôi sẽ thuê mấy tên côn đổ đánh gãy chần họ. Và giả sử rằng lời đe dọa của tôi đáng tin cậy: Cửa ra vào bị khóa và mấy tên côn đổ đang có mặt với ống tuýp và gậy lăm lăm trong tay. chiến lược gây ảnh hưởng này cũng làm thay đổi các phương án lựa chọn có nhận thức của nhóm. Nhưng thay vì làm cho những lợi ích của việc tuân theo
trở nên hấp dẫn hơn, thì nó lại làm cho việc không tuân theo sẽ trở nên tai hại hơn. Điểu tương tự để tiến hành thay đổi ở công ty là: Hãy tìm các cách gạt bỏ phương án
giữ nguyên hiện trạng ra khỏi các phương án lựa chọn. Ví dụ, nếu anh có thế làm cho mọi người nhận ra rằng thay đổi sẽ diễn ra dù -có hay không có. họ, thì phương án lựa chọn của họ sẽ thay đổi

Đưa ra các luận chứng thuyết phục 

Cuối cùng một người tham gia trong buổi giảng của tôi nói rằng: “Chúng ta coi mua chuộc và đe dọa là xấu xa. Tại sao ngài không đơn giản là yêu cầu chúng tôi thực hiện theo ý ngài và xem điếu gì sẽ xảy ra?” Câu trả lời là có một sự thật chắc chắn rằng mọi người sẽ không làm theo nếu không có một cơ sở hợp lý hay luận chứng có thể thuyết phục họ. Do vậy, tôi hỏi nhóm: “Giả sử đơn giản là tôi yêu cầu các vị thực hiện việc làm bất tiện này. Tôi có thể tăng khả năng các vị sẽ tuân theo như thế nào? Tôi có thê’ đưa ra cơ sở hợp lý nào để giảm bớt mức giá phải trả cho hành động hoặc tăng mức giá phải trả cho việc không hành động?” 

Một cơ sở hợp lý duy nhất tôi có thể đề nghị là: nếu làm theo điều tôi yêu cẩu, họ sẽ đóng góp cụ thể cho các đối tượng giáo dục trong chương trình. Nếu nhóm tin tưởng tôi và nhận thấy tôi đáng tin cậy (bởi khả năng chuyên môn và uy quyển của tôi khi là người chỉ dẫn cho họ), lời giải thích của tôi có thể lay chuyển được họ. Do vậy, nó có thể giúp tập hợp các cơ sở hợp lý và số liệu có tính thuyết phục đê’ khuyến khích họ. 

Những yêu cầu có tính thuyết phục có thê’ dựa trên lập luận và các số liệu, hoặc trên các giá trị và cảm xúc do các giá trị tạo ra, hoặc trên sự kết hợp nào từ đó ra. Các luận chứng dựa trên cơ sở hợp lý phải để cập trực tiếp đến mối quan tâm thực tế của những người anh muốn thuyết phục. Các luận chứng dựa trên giá trị nhằm khơi dậy những phản ứng cảm xúc - ví dụ như, thuyết phục bằng cách tăng thưởng cho nhân viên làm việc tốt(bán được nhiều điên thoại samsung galaxy s5 docomo..) để họ làm việc tốt hơn.

Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều