Tạo sự liên kết trong công ty (phần 2)

Tránh một số lỗi thường gặp 

Rất nhiều nhà quản lý dựa vào những mô hình thông thường để xác định các vấn đề phức tạp về liên kết tổ chức. Hãy cảnh giác với những lỗi thường gặp này. 

• Anh nỗ lực tổ chức lại nhưng càng làm phát sinh khó khăn hơn. Việc tiến hành cơ cấu lại toàn bộ nhóm khi gặp vấn để có thê’ dần đến hậu quả như việc sắp xếp lại ghê' ngồi trên boong tàu Titanic (để có thêm chỗ xếp ghế ngổi trên boong tàu một số thuyền cứu sinh đã bị tháo xuống). Chỉ nên thực hiện điều này khi anh biết chắc việc tái cơ cấu có thê’ giải quyết được tận gốc rễ của vấn đề. Nếu không, anh sẽ chỉ tạo ra những sai lẩm mới vế cơ cấu tổ chức và phải làm lại từ đầu, sẽ phá vỡ nhóm; giảm hiệu quả làm việc và sự tín nhiệm của anh cũng bị đe dọa. 

. Tạo ra những cơ cấu quá phức tạp. Đây củng là một lỗi thường xảy ra. Mặc dù một cấu trúc trên giấy tờ có vẻ rất tốt, ví dụ như ma trận, trong đó các nhân viên ở các bộ phận khác nhau có cùng trách nhiệm giống nhau( như marketing cho các dòng điện thoại samsung galaxy s4) và “áp lực sáng tạo” sẽ phát sinh thông qua việc làm cùng nhau, nhưng thường chỉ mang lại sự quan liêu. Hãy đấu tranh với những nơi muốn trốn tránh trách nhiệm. Hây đơn giản hóa cơ cấu đến mức tối đa mà không phải nhân nhượng mục tiêu chính. 

Tạo sự liên kết trong công ty
Óc thông minh tránh các lỗi thường gặp

• Vấn để tự động hóa quy trình. Tự động hóa quy trình then chốt của nhóm có thể mang lại sự tăng trưởng đáng kể trong năng suất, chát lượng và độ tin cậy, nhưng đó cũng là một sai lẩm nếu chỉ đơn giản hóa quy trình hiện tại nhờ vào công nghệ nếu quy trình đó có những lỗi cơ bản nghiêm trọng. Việc tự động hóa không giải quyết những vấn để như vậy mà thậm chí còn làm cho khó khăn trở nên nghiêm trọng hơn. Đẩu tiên hãy phân tích và sấp xếp hợp lý hóa các quy trình; sau đó quyết định xem việc tự động hóa các quy trình này có còn hợp lý không. 

• Tạo ra sự thay đổi chỉ nhằm để thay đổi. Đừng phá bỏ bất kỳ quy định nào trước khi anh hiểu tại sao chúng lại được dựng lên. Những nhà lãnh đạo mới cảm thấy áp lực phải tạo ra dấu ấn mới trong công ty nên thường thay đổi chiến lược hoặc cơ 

Cấu trước khi họ thực sự hiểu hoạt động kinh doanh. Ở đây một lần nữa, hành động vội vàng như đã bàn ở Chương 2 chỉ dẫn đến thất bại mà thôi. 

• Đánh giá quá cao khả năng tiếp thu những thay đổi chiến lược của nhóm. Một chiến lược mới đầy tham vọng là điểu dễ hiểu. Nhưng trong thực tế, bất kỳ một nhóm nào cũng đều khó có thể thay đổi ngay trên quy mô lớn, chỉ có tiến bộ đáng kể nếu thời gian cho phép. Hãy tập trung vào một vài ưu tiên quan trọng. Tạo ra những thay đối vừa phải cho chiến lược của nhóm, sau đó hãy thử nghiệm, và cải tiến cơ cấu, quy trình, kỹ năng và văn hóa một cách từ từ. 

Bắt đầu thực hiện cải tổ 

Việc cơ cấu lại một công ty cũng giống như việc chuẩn bị cho một chuyến đi biển dài ngày. Trước tiên, anh phải chọn được nơi đến (nhiệm vụ và mục tiêu) và đường đi (chiến lược). Sau đó, anh phải tính toán xem anh cần loại thuyền nào (cơ cấu), cẩn trang bị như thế nào (hệ thống), và đội thủy thủ ra sao (kỹ năng). Trong suốt chuyến đi, anh luôn phải để mắt đến những dải đá ngầm không có trên hải đồ. 

Quan trọng là tính hợp lý của việc sắp xếp. Thay đổi cơ cấu trước khi vạch ra được một chiến lược thường không hiệu quả. Anh cũng không thể đánh giá được mình sẽ cần bao nhiêu thủy thủ cho đến khi anh xác định được điểm đến, lộ trình và loại thuyến anh cần. 

1. Bước đầu tiên - xác định chiên lược. Bắt đầu bằng việc xem xét xem nhóm của anh được đặt ở vị tri nào trong các mục tiêu của công ty và trong các ưu tiên hàng đầu của anh. Phải chắc chắn rằng, chiến lược của anh được suy tính kỹ càng và có logic. 

2. Xem xét các kỹ năng, hệ thống và các cơ cấu hỗ trợ. Tiếp theo, xem xét cơ cấu hiện tại của nhóm, hệ thống và các kỹ năng hỗ trợ cho những thay đổi trong chiến lược của anh. Hây nghiên cứu kỹ và tìm hiểu các yếu tố này. Nếu một hoặc một số yếu tố không phù hợp với chiến lược của anh, hãy xác định xem anh cần thay đổi chiến lược của mình như thế nào và xây dựng (hoặc đạt được) các yếu tố anh cẩn bằng cách nào. 

3. Qụyết định cách thức và thời gian anh đưa ra chiến lược mới. Ví dụ đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm dòng điện thoại Sky, lg, Samsung).  Rồi trang bị cho mình sự hiểu biết sâu sắc về những nguồn lực hiện tại của nhóm, lập ra lộ trình cho việc thay đổi chiến lược (nếu việc thay đổi là cần thiết). Phác thảo những thay đổi trong việc định vị (thị trường, khách hàng và nhà cung cấp) và thay đổi trong nguồn lực hỗ trợ. Sau đó, áp dụng một khung thời gian thực tế để thực hiện thay đổi. 

4. Định hình lại đồng thời cơ cấu, hệ thống và kỹ năng. Sẽ chẳng có ý nghĩa gì trong việc sấp xếp lại cơ cấu nhóm nếu anh không xác định được sự tương tác giữa việc thay đổi hệ thống và những kỹ năng hỗ trợ cho nhóm. Tránh việc thay đổi riêng rẽ hệ thống và cơ cấu bởi chúng liên kết rất chặt chẽ với nhau. 

5. Khép kín chu trình. Càng nghiên cứu kỹ vế cơ cấu, hệ thống và kỹ năng của nhóm, anh càng hiểu được khả năng thay đổi nguổn lực và văn hóa của nhóm ở mức nào là phù hợp. Sự hiểu biết sầu sắc này sẽ làm tăng thêm hiểu biết của anh về việc những thay đổi nào của chiến lược có thể thực hiện được trong khoảng thời gian nhất định. 

Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều