Tạo sự liên kết trong công ty (phần 5)

Liệu các nhân viên của anh đã có các kỹ năng và kiến thức mà nhóm cần đê’ thực hiện quy trình then chốt và để hỗ trợ cho chiến lược mà anh đã định ra hay không? Nếu không, những cơ cấu chưa vững chắc của nhóm anh có thể sẽ tan vỡ. Những kỹ năng cơ bản này bao gổm bốn loại kiến thức sau: 

• Kiến thức chuyên môn: Tích lũy thông qua đào tạo, giáo dục và kinh nghiệm. 

. Những kiến thức liên quan: Sự hiểu biết về cách làm việc cùng nhau để phối hợp các kiến thức chuyên môn của từng cá nhân và đạt được những mục tiêu cụ thể. 

• Những kiến thức cần được ghi nhớ: Những phương thức chính mà nhóm anh và các hoạt động thuộc nhóm anh phải dựa vào, ví dụ như dữ liệu cơ sở về khách hàng hay những phương thức nghiên cứu và phát triển sảm phẩm Samsung galaxy s4..v.v... 

• Kiến thức thay đổi: Nhận thức về việc phải tới đâu để lấy được những thông tin cần thiết; ví dụ như phải tới các chi nhánh hay các viện nghiên cứu hoặc các đối tác kỹ thuật. 

Xác định sự chênh lệch và các nguồn lực 

Mục tiêu bao quát của việc đánh giá năng lực của nhóm anh là xác định (l) sự chênh lệch giữa kỹ năng và kiến thức đang có với kỹ năng/kiến thức cẩn có; (2) các nguôn lực chưa được khai thác tối đa ví dụ như những công nghệ mới được khai thác một phẩn và sự lãng phí chuyên gia. Việc thu hẹp sự chêch lệch và sử dụng tốt hơn những nguồn lực chưa được khai thác hết có thể sẽ mang lại hiệu quả và năng suất rất cao. 

Để xác định sự chênh lệch về kiến thức và kỹ năng, đầu tiên, anh hãy xem xét lại chiến lược và những quy trình chính mà anh đã xác định. Hãy tự hỏi liệu anh cần sự tổng hợp nào của 4 loại kiến thức để hỗ trợ quy trình then chốt. Hãy coi đó như một bài toán mà anh phải hình dung được sự tổng hợp kiến thức lý tưởng. Sau đó, hãy đánh giá kỹ thuật, kiến thức, và kỹ năng hiện có của nhóm. Anh nhìn thấy những sự chênh lệch nào? Vấn đề nào có thể được điểu chỉnh nhanh chóng và vấn đê' nào cần thêm thời gian? 

Để xác định nguồn lực chưa được khai thác hết, hãy tìm kiếm những cá nhân hay nhóm trong công - những người thể hiện năng lực vượt trội. Điểu gì cho phép họ làm được như vậy? Họ sử dụng các nguồn lực (kỹ thuật, phương pháp, tài liệu, và sự hỏ trợ từ những nhân vật quan trọng) có hiệu quả không, sau đấy sẽ truyến lại cho các thành viên còn lại trong nhóm? Liệu có những ỷ tưởng vể sản phẩm đầy triển vọng nằm trên giá chỉ vì thiếu sự đẩu tư hay thiếu vốn không? Liệu những sản phẩm hiện nay có thích hợp để phục vụ cho những nhóm khách hàng mới không? 

Tìm hiểu văn hóa của nhóm 

Văn hóa bao trùm và ảnh hưởng đến 4 yếu tố cơ cấu công ty, hình thành cách suy nghĩ vể chiến lược, cơ cấu, hệ thống và kỹ năng. Những vấn để khó khăn nhất mà anh phải đối mặt trong hoàn cảnh mới thường liên quan đến vấn đề về văn hóa. 
Tạo sự liên kết trong công ty
Văn hóa nhóm làm việc

Văn hóa của công ty bao gồm những quy tắc và giá trị hình thành nên hành vi, thái độ, và kỳ vọng của các thành viên trong nhóm. Văn hóa công ty gợi ý cho nhân viên nên làm gì và không nên làm gì. Như đã nói ở trên, các giả thiết cơ bản vể cách làm việc như thế nào đã xa xưa đến độ mọi người thậm chí thường không nhận ra sự tồn tại của chúng. 

Các tập quán và quy tắc văn hóa có cách đặc biệt của chúng để củng cố tình trạng hiện tại trong công ty, dù sự cần thiết phải thay đổi lớn tới mức nào. Bởi vậy, vấn đề then chốt là anh phải tìm ra những vấn để hiện đang tồn tại trong văn hóa của nhóm và nhanh chóng giải quyết chúng. Có như vậy, văn hóa mới có thể hỗ trợ đầy đủ cho chiến lược của nhóm và phối hợp hài hòa với những thành phần khác trong cơ cấu nhóm - cơ cấu, hệ thống và kỹ năng. 

Để hiểu được văn hóa nhóm, anh cần phải quan sát kỹ các biểu hiện văn hóa bên ngoài của nhóm, chẳng hạn như logo(logo công ty chuyên điện thoại samsung galaxy j,,Iphone. Sky..), cách ăn mặc, cách giao tiếp hay tương tác, cũng như các quy tắc xã hội, hoặc quy tắc chia sẻ hướng dẫn hành vi. Hãy tìm kiếm những giả thiết mà những thành viên của nhóm cho là đúng. Đối với một nhà lãnh đạo mới đang cố gắng điểu chỉnh những khuynh hướng cho nhóm sau khi xác định được chiến lược, thì sau đầy là những điều cẩn suy nghĩ liên quan tới vấn để này. 

. Qụyêm hạn: Ai là người mà các nhân viên cho rằng có quyền hợp pháp đưa ra các quyết định? 

• Giá trị: Hành động và kết quả nào mà các nhân viên tin rằng sẽ tạo ra giá trị? Giá trị này có thể dưới các dạng sau: tạo ra lợi nhuận, làm hài lòng khách hàng, thúc đẩy quá trình đổi mới, tạo ra môi trường làm việc khuyến khích, v.v... 

Anh tìm hiểu những giả định cơ bản này như thế nào? Để hiểu được những giả định về quyền lực, hãy tìm hiểu các quyết định được đưa ra trước đây. Ví dụ như ai bất đồng với ai? Để hiểu được các giả định về giá trị, hãy tìm hiểu xem mọi người sử dụng thời gian như thế nào và điều gì thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất. Ví dụ, các thành viên trong nhóm dường như chỉ tập trung vào các mối quan hệ công tác mà sao lãng mối quan hệ con người? Họ có coi việc phục vụ khách hàng là ưu tiên hàng đẩu không? Họ có dành thời gian cho việc suy nghĩ tìm ra các ý tưởng đầy hứa hẹn về sản phẩm mới. Việc thực hiện có chính xác không? 

Bắt đầu tiến hành những thay đổi vê văn hóa 

Anh không thể hy vọng làm được gì hơn việc phân tích văn hóa công ty và thực hiện một số thay đổi về hành vi trong 90 ngày đẩu tiên. Danh mục dưới đầy nêu ra 5 cách để bắt đầu những thay đổi về văn hóa. Dù anh sử dụng bất cứ phương pháp nào thì mục tiêu thay đổi vể văn hóa cũng phải tiến hành song song cùng với chiến lược, cơ cấu và kỹ năng của nhóm. 

Thay đổi biện pháp đánh giá và tạo động lực. Thay đổi cách thức áp dụng đê’ đánh giá thành công. Sau đó, điểu chỉnh mục tiêu của nhân viên phù hợp với các biện pháp mới này. Ví dụ hãy coi như có sự thay đổi về tính cân bằng giữa động lực của nhóm và của cá nhân. Thành công đó có yêu cầu mọi người làm việc và hợp tác chặt chẽ với nhau không - chẳng hạn trong một nhóm phát triển sản phẩm mới? Nếu vậy, sau đó hãy chú trọng hơn đến động lực của nhóm. Nhân viên trong nhóm của anh có làm việc độc lập hay không - chẳng hạn trong bộ phận bán hàng? Nếu như vậy và nếu những đóng góp cá nhân cho việc kinh doanh có kết quả, thì hãy chú trọng đến động lực cá nhân. 

• Đưa ra những dự án thí điểm. Hãy tạo cơ hội cho  nhân viên thử nghiệm những công cụ và cách làm việc mới. Ví dụ đưa ra thử nghiệm sự đổi mới trên sản phẩm hay phần chia việc giải quyết vấn để. 

. Đưa người mới vào. Hãy thận trọng khi bổ nhiệm những người từ bên ngoài để kích thích sự suy nghĩ và kỷ luật giữa các thành viên trong nhóm. Một thành viên mới có thể là sự thay thế xác đáng trong lĩnh vực quan trọng - ví dụ việc phát triển sản phẩm mới hay quản lý sản xuất. Tương tự như vậy, anh có thể bổ nhiệm một người tư vấn về quy trình - một người có kiến thức kinh doanh nhưng chỉ tập trung vào quy trình hoạt động của nhóm và hỗ trợ cho những nỗ lực của anh trong quá trình thay đổi. 

• Thúc đẩy việc học hỏi lẫn nhau. Đặt những thành viên trong nhóm vào cách làm việc, cách nghĩ mới vể kinh doanh - ví dụ nghĩ vể viễn cảnh mới vể khách hàng và các đối thủ cạnh tranh. Cũng có thể học tập từ các quy định tiêu chuẩn của các công ty hàng đầu. 

• Tầm nhìn chung. Tìm biện pháp gắn kết nhân viên theo những cách sáng tạo, đặc biệt để họ cùng hình dung ra những phương pháp làm việc mới. Ví dụ, sắp xếp một cuộc họp ngoài lể để thu thập các ý tưởng nhằm cải tiến quy trình hiện nay. 

Bắt đầu hành động 

Rút ra bài học từ các phân tích này để phát triển kế hoạch cải tổ công ty. Nếu anh gặp trở ngại trong việc thuyết phục mọi người chấp nhận phong cách làm việc hiệu quả hơn thì anh hãy lùi lại và tìm hiểu xem những sai lầm trong việc bố trí lại công ty đã dẫn tới những vấn đề nào. 

DANH MỤC CÂU HỎI KIẾM TRA TĂNG TỐC 

1. Anh đánh giá thế nào về các sai lầm trong việc sắp xếp chiến lược, hệ thống, kỹ năng và văn hóa? Anh sẽ tìm hiểu sâu hơn bằng cách nào, nhằm chứng thực cho những quan sát đó của mình? 

2. Anh cần đưa ra những quyết định nào về vốn, khách hàng, năng lực và các cam kết? Anh sẽ thực hiện những quyết định này khi nào và bằng cách nào? 

3. Đánh giá hiện tại của anh về tính mạch lạc chặt chẽ trong chiến lược của công ty? Nó đã hoàn thiện chưa? Anh suy nghĩ gì vể việc thay đổi chiến lược của công ty? 

4. Điểm mạnh và điểm yếu trong cơ cấu công ty? Anh nghĩ gì về những thay đổi cơ cấu mà công ty có thể có? 

5. Qụy trình chính trong công ty của anh là quy trình nào? Chúng hoạt động tốt tới mức nào? Điểm nào là ưu tiên của anh trong việc cải tiến quy trình? 

6. Đầu là những chênh lệch mà anh xác định được về kỹ năng và các nguồn lực nào chưa được sử dụng đúng mức? Anh sẽ ưu tiên những vấn để nào trong việc củng cố các kỹ năng cơ bản? 

7. Những nhân tổ thực dụng và không thực dụng của văn hóa là gì? Anh có thể bắt đầu từ đầu để thay đổi văn hóa? 


Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều