Tạo sự liên kết trong công ty (phần 1)



Hannah Jaffey, nguyên chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực, đảm nhận vị trí Phó chủ tịch phụ  trách nguồn nhàn lực tại một công ty dịch vụ đầu tư. Công ty này vừa trải qua một cuộc xung đột nội bộ gay gắt. Một số thành viên Ban quản trị bất hòa đến mức thậm chí không nói chuyện với nhau nữa. Nhiệm vụ của Hannah là giúp đỡ Chủ tịch trong việc thay đổi nhân sự và nhằm xoay chuyển tình huống.

Hannah nhanh chóng nhận thấy cơ cấu của công ty và hệ thống khen thưởng cần được xem xét lại. Khi công ty phát triển, bộ phận quản lý cấp cao đã phân chia những sản phẩm mới vào các bộ phận kinh doanh riêng biệt. Do những thay đổi gần đây trên thị trường nên nhiều khách hàng của một vài bộ phận đã trùng nhau. Vậy mà các bộ phận này vẫn không thê’ hợp tác với nhau. Kết quả là khách hàng xáo trộn và các cuộc tranh cãi nổ ra vể việc bộ phận nào sẽ “sở hữu” mối quan hệ với khách hàng chính. 


Nhận thấy công ty cấn phải sắp xếp lại cơ cấu, Hannah đến gặp sếp mới của cô là Chủ tịch công ty( công ty kinh doanh mặt hàng điện thoại(Samsung, iphone, samsung galaxy note3 docomo..). Cô trình bày mọi vấn đề nhưng sếp của cô vẫn tin rằng nguyên nhân chính ở đây chỉ là do con người. Ông nói với cô rằng cơ cáu của công ty đã vận hành rất tốt trong quá khứ, và chỉ cẩn đặt đúng người vào đúng chỗ thì bộ máy công lại vận hành trơn tru. 


Tạo sự liên kết trong công ty
Tạo sự liên kết trong 
Nhưng Hannah vẫn tiếp tục thuyết phục ông. Cô chỉ cho ông thấy những nhầm lẫn như vậy trong việc sắp xếp chỉ làm dấy lên những cuộc tranh cãi không cẩn thiết. Cô cũng thu thập dữ liệu từ các công ty khác về cách họ tổ chức lại như thế nào để giải quyết những vấn đề tương tự. Điểu này hơi mất thời gian nhưng cuối cùng Hannah cũng thuyết phục được ông chủ tịch rằng công ty cần thay đổi cơ cấu cũng như nhân sự. 

Công ty đã chuyển sự chú ý sang marketing và bán hàng hướng đến khách hàng, và hợp nhất các nhóm điều hành thành một bộ phận nhằm hỗ trự cho tất cả các nhóm khác. Đồng thời, vị chủ tịch đã chỉ định một nhân vật mới làm trưởng bộ phận bán hàng. Việc sắp xếp lại này đã phát huy hiệu quả: một năm sau, bộ máy của công ty vận hành trơn tru, khách hàng cảm thấy hài lòng hơn và lợi nhuận của công ty tăng 15%. 

Khi anh đảm nhận chức vụ càng cao, vai trò cơ cấu tổ chức của anh càng lớn, tạo ra môi trường, điều kiện đê’ các nhân viên khác có thê’ đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc. Cho dù có uy tín đến đầu, anh cũng không thê’ làm được nhiều nếu như những nhân tố chính trong công ty về cơ bản không có sự liên kết. Anh sẽ cảm thấy như thể ngày nào mình cũng phải lăn một hòn đá tảng lên đồi. 

Nếu chiến lược, cơ cấu, hệ thống và các kỹ năng đều nằm trong phạm vi ảnh hưởng của anh ở cương vị mới, anh cần bắt đầu phân tích cơ cấu công ty và đánh giá sự liên kết giữa những bộ phận chính Anh đừng hy vọng mình sẽ làm được nhiểu hơn, ngoài việc đưa ra những chẩn đoán có cơ sở và bắt đầu xác định những điều cần phải làm trong vài tháng đầu tiên. Nhưng trong kế hoạch 90 ngày đầu tiên, anh cần phải đánh giá cơ cấu của nhóm và tìm ra những lĩnh vực cẩn cải thiện. 

Sau khi đã nắm rõ tình hình nội bộ, anh có thể bất đầu hành động trong suốt quá trình chuyển đổi để sắp xếp lại chiến lược, cơ cấu, hệ thống và kỹ năng, như vậy mới đạt hiệu quả cao nhất. Đương nhiên, đầy không phải là việc có thể hoàn thành chỉ trong vài tháng. Nhưng cần bắt đấu sửa chữa lại những điểm tệ nhất. Trên thực tế, đây có thể là cách tốt nhất để anh tạo ra giá trị và đạt đến điểm cân bằng trong công ty. 

Thậm chí nếu, giống như Hannah Jaffey, anh không có quyến quyết định thay đổi cơ cấu công ty, anh vẫn nên đọc chương này. Anh cần thuyết phục những người có ảnh hưởng - sếp và đồng nghiệp - rằng sai lầm về cơ cấu sẽ gây trở ngại đối với việc đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tương tự như vậy, việc biết cách sắp xếp nhân sự phù hựp sẽ giúp anh xây dựng lòng tin với những người nám giữ chức vụ cao hơn trong công ty - và chứng minh rằng anh có khả năng đảm nhiệm chức vụ cao hơn. 

Xây dựng cơ cấu công ty 

Hãy bắt đầu bằng việc tự coi anh là kiến trúc sư của bộ phận mình. Điểu này tưởng như là công việc quen thuộc đối với anh, nhưng thực tế không phải như vậy. Rất ít nhà quản lý được đào tạo bài bản về cách xây dựng cơ cấu công ty. Do các nhà quản lý thường bị hạn chế trong việc quyết định cơ cấu công ty trong giai đoạn đầu của sự nghiệp, họ cũng ít nhận thức được vấn để này. Do đó, cấp dưới thường phàn nàn vể việc bố trí sai và băn khoăn rằng tại sao “những thằng ngốc cấp cao” lại để cho tình trạng sắp xếp thiếu khoa học này vẫn tiếp tục diễn ra. Khi anh được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn, đó cũng là lúc anh đang trên đường biến mình thành một trong “những thằng ngốc” như vậy. Thế nên, hãy tìm hiểu kỹ hơn cách đánh giá và xây dựng cơ cấu công ty. 

Đê’ giúp cho bộ phận của anh đạt được mục tiêu, 5 yếu tố về cơ cấu tổ chức cần phải phối hợp nhịp nhàng:' 

• Chiến lược: là phương pháp trọng yếu mà công ty sử dụng để đạt mục đích. 

• Cơ cáu: mọi người được đặt vào vị trí nào trong công ty và họ phối hợp với nhau như thế nào. 

Cách bố trí này được vận dụng từ cơ cấu tổ chức nổi tiếng “7-S” của công ty McKinsey. 

 Hệ thống: Các quy trình được sử dụng để tăng thêm giá trị và hiệu quả. 


• Kỹ năng: Năng lực của các nhóm khác nhau trong công ty. Chẳng hạn như: công ty bán điện thoại kỹ năng mà bạn cần có làm giao tiếp đàm phán để có thể phân phối được điện thoại(Iphone, Samsung,  sky a890,.

• Văn hóa: Những giá trị, quy tắc và giả định định hình hành vi. 

Dĩ nhiên, để đạt được thành công, anh cẩn một chiến lược tập trung. Những sai lầm trong việc bố trí một yếu tố bất kỳ trong năm yếu tố này đểu có thể làm cho ngay cả chiến lược tuyệt vời nhất cũng trở nên vô dụng. Chiến lược vạch ra định hướng cho các yếu tố khác, và cũng bị ảnh hưởng bởi những yếu tố này. Ví dụ như nếu anh quyết định thay đổi chiến lược của nhóm, anh có thể sẽ phải thay đổi cả cơ cấu, hệ thống và kỹ năng của nhóm để hỗ trợ cho kế hoạch mới. Như trong bảng 6-1, việc xem xét kỹ lưỡng chiến lược và việc sắp xếp các yếu tố hỗ trợ có quan hệ mật thiết với nhau. 

Xác định sai sót trong cách bố trí nhân sự 

Công ty có thể sửa chữa sai sót trong bố trí nhân sự theo nhiều cách. Anh nên hướng mục tiêu trong 90 ngày đẩu tiên vào xác định những sai lầm tiềm ấn trong cách bố trí và sau đó soạn ra kế hoạch chỉnh sửa các lỗi đó. Sau đây là một số lỗi thông thường trong việc bố trí nhân sự: 

. Lỗi về kỹ năng và chiến lược: Giả sử anh là trưởng bộ phận R&D và anh đặt ra mục tiêu cần phải làm tăng số lượng những ý tưởng vể sản phấm mới mà nhóm cần nghĩ ra. Tuy nhiên, nhân viên của anh không hiểu những phương pháp mới nhất và những công cụ hỗ trợ giúp họ làm việc hiệu quả hơn. Trong trường hợp này, kỹ năng của nhóm anh không hỗ trợ cho chiến lược. 

• Lỗi vè' hệ thống và chiến lược: Ví dụ anh đứng đẩu bộ phận marketing với chiến lược tập trung vào nhóm khách hàng mới. Nếu nhóm của anh không có được quy trình, cách thức hiệu quả để xử lý và phân tích thông tin vê' nhóm khách hàng này thì hệ thống làm việc của nhóm không hỗ trợ được gì cho chiến lược. 

• Lỗi vể Cơ Cấu và hệ thống: Gjả sử anh đứng đầu nhóm phát triển sản phẩm mà thành viên trong nhóm được phân công theo các dòng sản phẩm. Cơ sở của cơ cấu này là tập trung vào những kỹ thuật đã được chuyên môn hóa theo những sản phẩm riêng biệt. Nhưng cơ cấu này cũng có nhược điểm: Nhóm làm việc không có một hệ thống hiệu quả đê’ tích hợp những kết quả chồng chéo của các nhóm sản phẩm khác nhau. Kết quả của việc kết hợp không đồng đều này giữa cơ cấu và hệ thống sẽ gây khó khăn cho hoạt động của cả nhóm. 

Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều