Duy trì trạng thái cân bằng (phần 1)


Sau sáu năm làm việc ở văn phòng Manhattan của một công ty quảng cáo lớn, Kipp Erikson được tiến cử vào một vị trí cao hơn ở văn phòng đại diện của công ty tại Canada. Anh mong rằng việc chuyển từ New York tới Toronto sẽ diễn ra thuận lợi. Rốt cuộc thì người Mỹ và người Canada giống nhau khá nhiều. Mặc dù Canada là nước dùng hai thứ tiếng, nhưng mọi người ở Toronto đểu nói tiếng Anh. Còn thành phố thì rất an toàn và được biết đến với những nhà hàng nổi tiếng và nhiểu địa điểm văn hóa.

Kipp chuyển đi ngay lập tức, anh thuê một căn hộ ở khu thương mại Toronto và hăng hái lao vào công việc mới. Vợ của anh, Irene, một nhà thiết kế nội thất, đã rao bán căn hộ có cửa hàng của họ và bắt đầu chuẩn bị cho hai đứa trẻ, Katherine 10 tuổi và Elizabeth 7 tuổi, chuyển trường. Kipp và Irene đã nói chuyện với nhau về việc hoãn chuyển trường cho lũ trẻ cho đến khi năm học kết thúc. Còn tận bốn tháng nữa. Nhưng họ đã quyết định là thời gian gia đình phải chia cách như thế là quá lâu. 

Nhưng rắc rối đầu tiên trong công việc mới bắt đầu xuất hiện. Mỗi lần cố gắng yêu cầu mọi người làm việc gì đó (cố gắng vượt chỉ tiêu doanh số bán điện thoại iphone 5 cũ), Kipp cảm thấy mình đang vướng vào vũng lầy. Là một người sống ở New York gần suốt cuộc đời, và quen nói thẳng mọi điều, anh nhận thấy những đồng nghiệp mới lịch sự đến khó chịu và không bao giờ bộc lộ sự bất đồng. (Vể phần họ, họ ngạc nhiên với sự thẳng thắn bộc trực gẩn như chẳng có chút tinh tế nào của Kipp). Khi nào có dịp là Kipp lại phàn nàn với Irene về việc các đồng nghiệp từ chối tham gia thảo luận vể những khó khăn họ gặp phải. Và về việc anh không thể tìm thấy người nào nhiệt tình như những người anh đã tin tưởng giao việc ở New York. 

Bốn tuần sau khi Kipp bắt đầu công việc, Irene đến Toronto với anh để tìm ngôi nhà và trường học mới và tìm kiếm cơ hội cho nghế thiết kế của mình. Kipp thất vọng với công việc và trở nên dễ nổi cáu, còn Irene ngày càng buồn bực vì cô không thể tìm được trường học vừa ý. Bọn trẻ đang vui vẻ theo học ở một trường tư có chất lượng. Chúng không thích bị chuyển đi và điều này làm cho cuộc sống của Irene thêm phần khó khăn. Cô an ủi chúng bằng những câu chuyện vê' cuộc phiêu lưu tới một đất nước mới và hứa sẽ tìm cho chúng một trường học mới thật tốt. Nhưng do chán nản, nên cô bảo với Kipp là tốt hơn nên để bọn trẻ ở lại cho đến cuối năm học; Kipp đồng ý. 

Duy trì trạng thái cân bằng
Duy trì trạng thái cân bằng

Với Kipp, việc đi lại giữa Toronto và New York; và Irene phải chịu áp lực như một người mẹ độc thân nuôi con trong khi vẫn duy trì công việc khiến cho mọi chuyện xảy ra nhanh chóng làm tổn hại tình cảm của họ. Mặc dù Irene đến Toronto mỗi tháng hai lán vào ngày nghỉ cuối tuần và vẫn tiếp tục tìm kiếm trường họC; nhưng trong thâm tầm cô không còn muốn thay đổi chỗ ở. Những ngày nghỉ cuối tuần thường căng thẳng; lũ trẻ vừa vui khi nhìn thấy Kipp thì lại phải buồn ngay khi Kipp phải đi. Kipp thường trở lại văn phòng vào sáng thứ Hai; mệt mỏi và không thể tập trung vào công việc đưựC; những khó khăn chồng chất làm anh trở nên ì trệ; lại thêm những căng thẳng với đồng nghiệp và nhóm của anh. Anh biết năng lực làm việc của mình đang ngày càng trở lên yếu kém; và việc này khiến anh cảm thấy áp lực hơn. 

Cuối cùng; Kipp đã quyết định phải bớt căng thẳng. Qua những mối liên hệ ở công ty, anh đã tìm được một ngôi trường tốt và vài triển vọng hứa hẹn về nhà ở. Nhưng khi anh giục Irene bán căn hộ của hơ; thì hậu quả là một cuộc cãi vã tồi tệ nhất trong cuộc hôn nhân của hai người. Khi rõ ràng là mối quan hệ của họ đang gặp nguy hiểm; Kipp bỏ việc và quay trở lại New York tìm một công việc mới. 

Cuộc sống của nhà lãnh đạo luôn là một quá trình duy trì cân bằng, nhưng chưa khi nào thách thức này ghê gớm hơn trong quá trình thay đổi. Việc mọi thứ đều không chắc chắn và mập mờ có thể gây tê liệt cảm xúc. Anh thậm chí còn không biết mình biết và không biết điều gì. Anh không có cơ hội để xây dựng mạng lưới hỗ trợ ( bên marketing hỗ trợ bên bán hàng marketing tốt cho dòng điện thoại iphone 4s cũ). Nếu anh đã chuyển đi chỗ khác, như Kipp Erikson đã làm, thì cá nhân anh cũng đang trong quá trình chuyển đổi. Nếu anh có gia đình, thì họ cũng ở trong quá trình chuyển đổi. Là trung tâm của tất cả những bất ổn này, người ta kỳ vọng anh nhanh chóng thích nghi và bắt đầu mang lại thay đổi tích cực cho cơ quan mới của mình. Vi tất cả những lý do đó, việc duy trì cân bằng cá nhân là một thách thức trong quá trình chuyển đổi quan trọng. 

Anh có tập trung vào đúng việc theo đúng cách không? Anh có duy trì được năng lượng và giữ được quan điểm của mình không? Anh và gia đình có nhận được sự hỗ trợ cần thiết không? Như Ron Heifetz đã nói trong cuốn Lãnh đạo không có những giải pháp dễ dàng: “Huyền thoại về vai trò lãnh đạo là huyền thoại vể một chiến binh cô độc: đó là một cá nhân đơn thương độc mã của chủ nghĩa anh hùng và tài năng xuất chúng cho phép anh ta trở thành người dẫn đường... [Nhưng] thậm chí nếu gánh nặng mang theo những kỳ vọng và nỗi đau của mọi người, trong một thời điểm nào đó, dổn lên vai của một người, thì vai trò lãnh đạo cũng phải được chia sẻ. Hình mẫu chiến binh cồ độc của nhà lãnh đạo là một kiểu tự sát khoa trương”. 

Bởi vậy, đừng cố làm mọi việc một mình.

Hãy đặc biệt chú ý đến những câu anh khoanh tròn mức độ 4 hoặc 5 trong bảng tự đánh giá này. 

1. Xuôi theo tất cả các hướng. Anh không thể hy vọng tập trung được sự quan tâm của người khác nếu anh không thể tập trung được tầm lý của bản thân. Anh có thể bận rộn mà vẫn thất bại. Tại sao? Bởi vì có vô số các nhiệm vụ anh có thể làm trong suốt quá trình chuyển đổi, nhưng chỉ một số ít trong đó là quan trọng. Có lẽ anh tự bảo: “Nếu mình làm đủ các kiểu, thì điểu gì đó sẽ phải đến”, và như vậy là uổng phí những cố gắng của anh. Có lẽ anh đánh giá quá cao năng lực bản thân trong việc duy trì thực hiện mọi việc cùng một lúc. Mọi nhà lãnh đạo mới đểu phải thực hiện quá trình song song nào đó. Nhưng điểu này sẽ dễ dẫn đến điểm dừng của trí tuệ, anh thấy bản thân bị hút hết từ việc này sang việc khác nhanh hơn là anh có thể tập trung lại vào mỗi một công việc mới. Dù với lời giải thích gì, nếu những vấn để quan trọng vẫn không được giải quyết, thì chúng có thể bùng phát ra và làm anh mất nhiểu thời gian hơn, anh sẽ còn lại ít thời gian hơn và v.v... Kết quả là một vòng luẩn quẩn của mâu thuẫn nảy sinh. 

2. Những ranh giới không được bảo vệ. Nếu anh không thiết lập nên những ranh giới vững chấc để xác định được là: anh bằng lòng với điều gì và không bằng lòng điều gì, thì mọi người xung quanh anh - những người chủ, đồng nghiệp mới và những nhân viên trực tiếp dưới quyển - yêu cầu bất kỳ điểu gì anh cũng sẽ phải đáp ứng. Anh càng cho nhiều thì họ lại càng ít tôn trọng anh và sẽ càng đòi hỏi ở anh nhiều hơn - một vòng luẩn quẩn khác. Cuối cùng anh sẽ cảm thấy tức giận và bực bội đến mức như đang bị gặm nhấm cho đến chết, nhưng anh sẽ chẳng đổ lỗi được cho ai ngoài chính mình. Nếu anh không thể tự thiết lập được những ranh giới cho bản thân, thì anh cũng không thê’ mong đợi người khác làm việc đó hộ anh. 

3. Dễ tổn thương. Sự không chắc chắn vốn có trong các quá trình chuyển đổi gây ra tính cứng nhắc và thái độ phòng ngự, đặc biệt ở những nhà lãnh đạo mới đang có nhu cẩu cần kiểm soát cao. Hậu quả có thể là: Anh quá gắn kết với một hướng hành động thất bại. Anh quyết định vội vàng và sau đó cảm thấy không thể quay trở lại vì sợ mất uy tín. Càng trì hoãn lâu, anh càng khó chấp nhận là mình đã sai và hậu quả càng tồi tệ hơn. Hoặc có lẽ anh quyết định rằng việc thực hiện một mục tiêu đặc biệt của mình là cách duy nhất. Kết quả là sự cứng nhắc của anh đã cản trở mọi người có được những ý tưởng có giá trị về cách thức đạt được mục tiêu chung. 

4. Sự cô lập. Đê’ làm việc hiệu quả, anh phải liên kết được với những người cùng làm việc và với những nguổn thông tin ngẩm. Thật ngạc nhiên là các nhà lãnh đạo mới rất dễ rơi vào tình trạng bị cô lập, và trạng thái cô lập có thể nghiền nát anh. Nó xảy ra bởi vì anh không dành thời gian để tạo ra những mối liên kết phù hợp, có lẽ do anh dựa quá nhiều vào một vài người hoặc vào những thông tin “chính thức”. Nó cũng xảy ra nếu anh vô tình không khuyến khích mọi người chia sẻ những thông tin quan trọng với anh. Có lẽ họ sợ phản ứng của anh trước những tin tức xấu, hoặc coi anh là người có máu ganh đua. Dù bất kỳ lý do gì thì sự cô lập cũng đem lại những quyết định sai lầm vì thiếu thông tin, và chúng sẽ làm tổn hại uy tín của anh, và càng tăng thêm sự cô lập của anh. 

5. Phán xét thiên lệch. Phán xét thiên lệch tức là mất đi tính khách quan xuất hiện do các điểm yếu trong quá trình ra quyết định của con người, có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức. Quá ràng buộc theo hướng hành động sai lầm bởi “cái tôi” và sự tính bảo thủ là một dạng. Những hình thức khác bao gồm định kiến, khuynh hướng chỉ chú trọng vào những thông tin phù hợp với niềm tin của mình mà bỏ qua những thông tin khác; những ảo tưởng cá nhân, khuynh hướng quyết định theo hướng vì lợi ích nhân sẽ làm lu mờ khả năng phán đoán của bản thân; và sự lạc quan thái quá, hoặc quá xem nhẹ những khó khăn thường phát sinh khi hành động theo sở thích. Khả năng những phán đoán thiên lệch này thường gảy tổn hại cho anh, nhưng điều này đặc biệt nguy hiểm khi vấn đề quyết định càng lớn, khiến mức độ rủi ro và sự mập mờ tăng, và sự quyết định của anh chịu nhiều ảnh hưởng bởi cảm xúc tăng cao khi đó. 

6. Lảng tránh công việc. Anh sẽ sớm phải đưa ra những quyết định khó khăn khi mới nhận chức. Có thể anh phải đưa ra những quyết định quan 

Khả năng làm việc trọng về định hướng phát triển của công ty trong khi chưa có đủ thông tin cần thiết. Hoặc có thể những quyết định nhân sự của anh sẽ tác động mạnh đến cuộc sống của nhân viên. Dù có ý thức hay vô thức, có thể anh sẽ chọn giải pháp trì hoãn bằng cách lao mình vào việc khác hoặc tự dối mình là chưa đến thời điểm chín muồi để ra quyết định. Ron Heifetz sử dụng thuật ngữ lảng tránh công việc để mô tả đặc trưng xu hướng này. Việc tránh gặp khó khăn nguy hiểm dễ dẫn đến hậu quả là các vẩn đề vốn phức tạp lại càng trở nên phức tạp hơn.3

7. Qua điểm tới hạn. Tất cả những cạm bẫy này có thể gây ra căng thẳng (stress) ở các mức độ nguy hiểm. Nhưng không phải tất cả mọi loại stress đều dẫn đến hậu quả xấu. Thực tế, có một mối quan hệ khá rõ giữa stress và khả năng làm việc, được biết đến là đường cong Yerkes-Dodson, như minh họa trong hình 9-1. 

Dù do tự phát hay bị tác động từ bên ngoài thì anh vẫn cẩn đôi chút stress (thường dưới hình thức là những động cơ thúc đẩy tích cực hoặc do hậu quả của sự thụ động) để khiến anh phải hành động. Nếu không có stress hay ít khi bị stress - anh sẽ cứ thản nhiên nằm trên giường nhấm nháp sô-cô-la. Khi anh bắt đẩu chịu áp lực thì năng lực thực hiện công việc của anh sẽ trở nên tốt hơn, ít nhất là lúc đẩu. Cuối cùng, anh sẽ đạt đến điểm tới hạn (ở những người khác nhau thì điểm tới hạn này cũng khác nhau). Ở điểm này, nếu có thêm áp lực đặt ra - ví dụ như phải xử lý quá nhiều việc hoặc tâm lý căng thẳng - thì nó bắt đầu làm suy giảm khả năng làm việc của anh. Điếu này lại làm tăng thêm stress, và stress càng làm suy giảm khả năng làm việc của anh. Khi đó, anh sẽ rơi vào một vòng luẩn quẩn. Như vậy, anh vượt qua điểm tới hạn của đường cong stress. Đối với những nhà lãnh đạo mới, rất hiếm khi diễn ra tình trạng họ bị kiệt quệ ngay sau khi nhậm chức, mà điểu thường thấy là tình trạng “làm việc kém hiệu quả kéo dài”. Khi đó, anh làm việc vất vả hơn nhưng hiệu quả thấp hơn. Đó là điểu đã xảy ra với Kipp Erikson. 


Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều