Câu chuyện về tăng tốc quá trình học hỏi

Chris Bagley lãnh đạo bộ phận quản lý chất lượng  trong công ty sản xuất hàng tiêu dùng quy mô trung bình mang tên Sigma. Khi sếp của Chris chuyển sang làm phó chủ tịch sản xuất của white Goods, một hãng sản xuất đổ gia dụng đang gặp khó khăn, ông để nghị Chris làm giám đốc quản lý nhà máy lớn nhát của White Goods. Chris liền chớp ngay cơ hội này. 



Sigma đã xây dựng một tổ hợp sản xuất vững mạnh. Chris gia nhập công ty ngay sau khi rời trường kỹ thuật và lần lượt trải qua hầu hết các đơn vị sản xuất chính. Tuy là người có chuyên môn sâu, nhưng ông đã hình thành thói quen làm việc với các công nghệ hiện đại và lực lượng lao động hăng hái. Ông đã đi quanh nhà máy White Goods một vòng để tìm hiểu trước khi nhận nhiệm vụ và biết rằng nhà máy còn lạc hậu. Ông quyết định phải thay đối, và phải thực hiện việc thay đổi thật nhanh chóng.
Tăng tốc
Tăng tốc

Không lâu sau khi nhận nhiệm vụ, Chris tuyên bố rằng nhà máy đã lạc hậu và thường xuyên nói rằng cần phải tái thiết lại nhà máy từ con số không “theo cách của Sigma”. Ngay lập tức, ông mời những nhà tư vấn hoạt động sản xuất có trình độ cao tới hỗ trự cho mình. Các nhà tư vấn này đã đưa ra một báo cáo rất gay gắt, coi công nghệ và hệ thống của nhà máy là “cổ lỗ” và trình độ tay nghề lao động “xoàng xĩnh”. Họ đề nghị tái cơ cấu nhà máy dựa trên nhóm làm việc, và phải đấu tư lớn vào cồng nghệ và đào tạo lại công nhân. Chris đưa bản báo cáo này cho các nhân viên dưới quyển, và tuyên bố sẽ nhanh chóng thực hiện những đề nghị đó. Họ im lặng nhưng ông lại hiểu sự im lặng đó là đổng ý. 

Chỉ sau một thời gian ngân, khi mô hình làm việc nhóm được áp dụng tại bốn dầy chuyền sản xuất của nhà máy, năng suất sụt giảm, chất lượng bị ảnh hưởng. Chris triệu tập nhóm của mình, thúc giục họ phải “nhanh chóng giải quyết vấn để ”. Nhưng những vấn đề này vẫn tổn tại khiến tinh thần làm việc của công nhân trong khắp nhà máy suy giảm nghiêm trọng. 

Sau ba tháng, sếp của Chris tuyên bố: “Anh đã khiến hầu hết mọi người xa lánh anh. Tôi đưa anh đến đầy để cải thiện hoạt động của nhà máy chứ không phải là để làm nó sụp đổ”. Sau đó, ông ta hỏi dổn hàng loạt câu hỏi: “Anh đậ dành bao nhiêu thời gian đê’ tìm hiểu vể nhà máy này? Anh có biết họ đã từng thử nghiệm không thành công kiểu sản xuất theo nhóm không? Anh có nhận ra những gì họ có thê’ làm được trước khi anh đến chỉ với những nguổn lực được cung cấp không? Anh hãy dừng lại và lắng nghe đã”. 

Lo lắng vì bị chỉ trích, Chris tổ chức những cuộc thảo luận nghiêm túc với các quản lý, giám sát và các nhóm công nhân. Ông đã học được rất nhiều về sự sáng tạo mà họ thể hiện để đối phó với nguổn đẩu tư ít ỏi mà nhà máy nhận được. Sau đó, ông tổ chức một cuộc họp toàn nhà máy và khen ngợi những người lao động vì những đóng góp cho nhà máy trước khi ông nhận nhiệm vụ. Ông thông báo rằng việc tổ chức lại nhà máy đang được tiến hành và họ sẽ tập trung vào việc nâng cấp công nghệ của nhà máy trước khi thực hiện bất cứ sự thay đổi nào khác. 

Vậy Chris đã sai ở đâu? Giống như nhiều nhà lãnh đạo mới nhận chức khác, ông đã không tìm hiểu cặn kẽ về công ty mới và vì thế phải trả giá đất. Điều thiết yếu là phải xác định những gì anh cẫn biết vể công ty mới của mình, sau đó nghiên cứu nó càng nhanh càng tốt. Tại sao thế? Bởi vì việc học hỏi một cách hiệu quả sẽ giúp anh hạn chế tối đa điểm yếu của mình: Anh có thê’ xác định những rủi ro tiểm ẩn mà có thê’ bùng nổ và khiến anh lạc hướng. Nó củng trang bị và giúp anh đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn sớm hơn. Hãy nhớ rằng nhân viên và khách hàng không có thời gian chờ anh tìm hiểu lâu đâu.
Bạn có thể tham khảo thêm các bài viết với các chủ đề khác về quản trị của những nhà lãnh đạo khác như quản lý bán hàng của điện thoại sky a860 tại tapchidoanhnhan
web: http://www.tapchidoanhnhan.net/2015/01/cach-tang-toc-qua-trinh-hoc-hoi.html

Cùng chủ đề

No comments:

0 comments:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy nhất

Xem nhiều